某地产人力资源管控模式实践

5 组织变革迅速，响应内外部需求及市场 5 侧重组织、文化和个人的统一
6 善于内外部借脑，集中资源优势
6 死盯组织生产力和灵活性
二、人力资源职能定位与组织形态
人力资源职能定位
人力资源职能使命： 我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的 胜利
二、人力资源职能定位与组织形态
业务 结果
优秀个人
二、人力资源职能定位与组织形态
龙湖组织建设优势与特征
集团总部
分支公司
1 大集团、小组织——飞行中的总部 1 强大的战略执行和策略创新能力
2 80%人员来自一线或仍在一线任职 2 高绩效的文化导向和结果导向
3 管理层级精简、信息传递速度快
3 善于思考和求变
4 聚焦战略业务，建立并推广内部标准 4 不设副职及助手，追求职责透明清晰
绩效管理体系
招聘及引入体系
二、人力资源职能定位与组织形态
阶段性人力资源策略与重心
基础建设期
– 积淀多业态专业能手 和管理人才
– 建立工作标准和视角
– 高负荷、重激励的企 业基础文化和行为习 惯塑造
试水扩张期
– 新区域性组织构建 – 人才本地化策略 – 大量使用“空降兵” – 启动内部造血机制 – 新区域文化复制及落
会议主题研讨
第三节 人才标准与招聘体系
➢ 企业生命周期及人力资源策略？ ➢ 人力素质模型及特点有哪些？ ➢ 人才识别技巧及案例分享
第四节 基于战略和组织发展的管理体系
➢ 战略绩效管理体系框架是什么？ ➢ 员工绩效评估体系如何操作？ ➢ 如何把组织评估与员工评估结合起来？
会议主题研讨
第五节 基于职级体系的全面薪酬管理及应用
优秀组织
优秀文化
人力资源职能对象
工作元素：个人、组织、文化
人员管理 组织管理 文化管理
做大 做强 做长
二、人力资源职能定位与组织形态
投入型文化主旋律
高活力 高绩效
高回报
二、人力资源职能定位与组织形态
人力资源主要工作体系
战略评价体系
领导力发展与培养体系
组织评估及变革管理
企业文化建设
内部培养发展体系
财务类
常规类
三、人才标准和招聘体系
不同职业序列、职能的人员招聘基本采用相同 的面试评估表格，只是在要求的标准上有所不同
1、尽职敬业/自适应力 尽职敬业、自适应力的素质描述
2、思考及解决问题能力 逻辑分析判断、创造性执行、系统思考及解决问题素质
3、协作及领导能力 团队协作、发展他人、团队管理素质能力、领导能力
➢ 了解龙湖组织从一个阶段到另外一个阶段，需要进行那些变革 和阵痛
会议主题研讨
第一节 初识龙湖
➢ 龙湖如何从一个地方企业扩张为全国化的标杆企业？ ➢ 如何理解龙湖的愿景和关键发展战略？ ➢ 人力资源体系的大致框架结构如何？
第二节 人力资源职能定位与组织形态
➢ 龙湖集团组织架构是什么样子，以及有什么特点？ ➢ 人力资源体系定位和策略有哪些？ ➢ 不同的发展阶段，组织的能力和气质有什么不同？
无领导小组讨论
三、人才标准和招聘体系
人才成长曲线
40岁 35岁
50岁
➢ 准备涉足西南重镇-成都
涉足西南重镇成都，标志龙 湖全国化扩张 第一步
北京、西安、 沈阳、无锡、 区域二级战略 上海多区域的 青岛等区域重 城市的业态布 模式复制和本 点城市的二次 局及区域重点 地化成功 战略落地 城市深耕
产品业态的第 一个跨区域复 制成功
1994
本土修炼期
扩张试水期 模式复制期 区域辐射期 区域深耕期
三、人才标准和招聘体系
2 成长期
企业生命周期与人才应对策略
常规企业特征
经营规模扩大或产品市场高速增长 组织结构逐渐完整，职能分工趋向清晰 创业者走向中高层管理或技术岗位 文化意识和品牌形象渐浓
人才应对策略
寻找领域或专业模块的专业或资源人才--------诚邀或挖角 中高级职业经理人开始进入------------------竞争性挖角 业务能手和中坚力量数量激增----------------外部招聘 大量的基础业务性人才----------------------外部招聘
2003
2007 2009 2010
一、初识龙湖
人力资源体系发展及演变过程
➢ “老板式”的企业文化雏形 ➢ 传统的人力资源基础体系 ➢ 人才使用标准不稳定 ➢ 绩效管理流于形式 ➢ 好人策略（专业不强但态度好）
➢ 招聘体系的升级（中高 层外聘体系、仕官生招聘 体系） ➢ 人才标准的二次更新 ➢ 团队文化和企业经营理 念的梳理与更新 ➢ 绩效管理体系的引入 ➢ 职业等级体系引入
标杆地产企业-龙湖 人力资源管控模式研究及实践
研讨会目标
通过本课程，您可以：
➢ 了解龙湖业务急速扩张的背后，人才链是如何解码和管理的， 能给予我们那些启示和经验借鉴
➢ 全面认识龙湖地产的人力资源体系及特点，以什么样的视角来 提升公司的人力资源管理水平
➢ 针对几个主要工具和模块，通过案例分享方式了解它们是如何 实际运作的
Kenny Tse 摩根士丹利常务董事 龙湖地产把来自外省和海外的竞争者远远甩在后面，原因之一是 精细的集团管理机制，随着集团的不断长大，这套优秀的机制会 培养出一批专业的管理队伍
一、初识龙湖
业界声音
郭建豪 香港置地亚太区首席代表 龙湖地产是一个在中国地产界少有的优秀企业，以客为尊，有高效 和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非 追求短期利益，团队踏实专业，对客户和合作伙伴极为重视。
➢ 什么是职业等级体系？ ➢ 全面薪酬体系包含哪些组成部分？ ➢ 如何对员工开展薪酬回顾工作？
第六节 企业基因-文化的力量
➢ 文化体系包含哪些要素？ ➢ 我们拥有什么样的企业价值观？
一、初识龙湖
业界声音
王石
万科集团董事长 龙湖是一个可怕的企业，龙湖地产创业者境界很高，作事很投入， 发展十余年来，始终保持着品牌领先和精益求精的态度
三、人才标准和招聘体系
知名企业人才观和素质特征
万科集团职业经理人素质模型 微软人素质观 联想人素质观
三、人才标准和招聘体系
素质能力比知识技能更能预测高绩效 管理素质比管理动机、性格更可操作
容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是对 管理及中高层人员）
可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关
4、学习及创新能力 学习及专业能力、理性创新能力的素质能力
5、职位所需专业经验及水平
根据岗位的专业技能要求
6、沟通影响能力 7、客户导向
有效沟通、影响能力的素质能力 客户导向素质能力
8、职能素质能力
各职能素质能力
三、人才标准和招聘体系
龙湖人才招聘关键流程
常规类 行政职业顾问类
初试
复试
终试
性格测试
财务类 仕官生类 置业顾问规模化
战略版图和扩展轨迹
沈阳 北京
环渤海
青岛
西 安
成都 中西部
重庆
长三角
上海 杭州
昆明
珠三角
一、初识龙湖
产品定位与产品线
“5年后成为重庆最好的房地产企业之一 10年后成为全国最好的房地产之一”
一、初识龙湖
龙湖集团愿景（2015）
成为最受尊重和信赖的领先房地产企业
最受最尊受重尊和重信信赖赖：
➢ 用户满意度全行业第一。 ➢ 劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。 ➢ 中国本土企业的管理水平标竿。 ➢ 各个业态都有行业内受推崇的产品。 ➢ 最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。 ➢ 最具有企业家精神的职业经理人团队。
三、人才标准和招聘体系
企业生命周期与人才应对策略
5 死亡期或兼并期
常规企业特征 外部市场基本没落 主营产品毫无竞争力、技术过时 组织无弹性，职能流于形式 人浮于事
人才应对策略 规模性人员流出计划--------------------战略性人才流出机制 中高端优秀人才大量流失----------------新领域创业鼓励政策 外向性人才引入或顾问合作--------------公关型诚邀
三、人才标准和招聘体系
4 衰退期
企业生命周期与人才应对策略
常规企业特征 市场急剧萎缩或增长乏力，经营运作逐步恶化 主营产品可替代性较强和专业技术渐渐老化 组织架构庞大，职能浮肿现象突出，缺少组织活力 管理体制僵化，灵活度不够 官多人多，文化官僚
人才应对策略
精简机构、职能定位调整----------------战略性人才结构调整 中高端优秀人才逐步流失----------------鼓励性政策尝试 创新性、变革型管理型人才引入----------公关型挖角或诚邀 吸引新鲜外部血液进入------------------绿色通道
三、人才标准和招聘体系
企业生命周期模型
初创期 成长期
成熟期
衰退期 死亡期
三、人才标准和招聘体系
1 初创期
企业生命周期与人才应对策略
常规企业特征
巨大的市场压力和业务压力 缺乏行业知名度和市场认知度 公司内部管理水平低或不规范 人才结构严重缺失或专业分工粗放
人才应对策略
寻找某一领域的专业或资源人才-----------诚邀或挖角 志同道合的盟友或伙伴-------------------诚邀 关键的中坚力量和忠实执行者-------------推荐或外聘 少量的非核心业务性人才-----------------外部招聘
管理中层素质 – 自适应力。。。
管理高层素质 – 点燃自己。。。
三、人才标准和招聘体系
龙湖职能序列素质模型
龙湖职能模型 = 20种职能， 18种能力
人力资源 工程管理 销售类
– 组织敏感度。。。 – 甲方能力。。。 – 印象管理。。。
三、人才标准和招聘体系
龙湖人才招聘体系框架
行政职业顾问类
仕官生类
三、人才标准和招聘体系
3 成熟期
企业生命周期与人才应对策略
常规企业特征 市场份额趋于稳定，经营运作稳健 主营产品和技术成熟、市场认可度较高 组织架构功能完善，职能分工细化和专业化 内部管控水平能较好支撑业务发展 企业文化形态已形成和品牌形象已建立
人才应对策略
领袖型或领导型基本由内部发展而来---------内部晋升 中高端人才已饱和或少量招聘---------------公共关系型挖角 业务能手和中坚力量内部培养或轮岗---------内部培养和调整 创业期员工或功臣隐退或退居二线-----------退出和淘汰机制
地
完善深耕期
– 集团主流文化整合与 差异研究
– 中高管领导力提升与 培育
– “老功臣”退出机制 建立
– 从依赖人向依赖制度 和体系转变
– 大组织柔性和灵活度 战略调整
三、人才标准和招聘体系
为什么我们企业的寿命如此短暂
50
45
40
35
30
30
25
20
10
7
0
世界500强 世界1000强 日本
美国
中国
领先领：先
➢ 市值在全国前三名。 ➢ 在60％以上的进入的城市中占据市场第一名或第二名。 ➢ 项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前三名。
一、初识龙湖
龙湖业务战略定位
➢ 基于多业态开发模式下的区域聚焦战略 多业态：独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓 星级酒店、商务公寓、购物中心等
有很隐蔽的权变性，难以评估 ，难以改变，与高绩效无必然 联系
技能 知识 行为习惯 动力/动机/价值观 个人特质/性格特征
素质模型的 重点表现形
式
三、人才标准和招聘体系
龙湖人才素质模型
人才素质观 = 企业家精神职业经理人 + 操心员工
全员通用素质
– 尽职敬业、结果导向及创造性执行、学习能力 – 团队协作、有效沟通、客户导向
4大战略区域：西南、环渤海、长三角、珠三角
聚焦： 新进入一个区域/城市，3~5年内成为前三甲 集中中高端市场，布局多业态实现产品平衡 区域中心城市辐射和带动周边卫星市场 区域发展 ＞ 新城市进入
一、初识龙湖
集团化业务战略与成长模式
➢ 完成单业态标准化、多业态 标准化产品体系
➢ 完成单业态及多业态的模式 复制
王志纲 著名城市经营与发展战略专家 龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但是最好的地产企业之一
一、初识龙湖
350 300 250 200 150 100
50 0
第三只眼看龙湖
333 亿元
183.4 110 118 23.2 38.3 2005 2006 2007 2008 2009 2010
一、初识龙湖
➢ 中高层领导力开发 ➢ 企业文化深化-企业价值
观和员工行为规范 ➢ 组织灵活性和竞争力 ➢ 员工职业发展和培养体
系开发 ➢ 创业型老员工退出机制
1994
基础建设期

变革和提升期
完善和深化期
2005
2008
二、人力资源职能定位与组织形态
龙湖集团组织架构
集团总部
云南分公司 杭州分公司 青岛分公司 沈阳分公司 苏南分公司 西安分公司 上海分公司 京津分公司 成都分公司 重庆分公司