组织行为学第七章

（2）习惯。除非情况发生了显著的变化，否则人们总 是按照自己的习惯对外来刺激作出反应。某种习惯一
旦形成，就可能成为个人获得满足的源泉。如人们较 长时间从事某项职业活动，对工作环境、工作方法、 职业用语、职业习惯等形成了“职业认同”，如变革 一旦改变人们熟悉的工作方式、职业习惯，使某些人 由于心理上的不适而产生不快或抵触情绪。

一、变革的起因 现代组织越来越多地面临着动荡的环境，组织面临的 变革压力和挑战尤为明显。 组织变革的原因来自三个方面：外部环境变化 内部环境变化


组织成员状况变化

（一）外部环境变化 1、技术的不断进步 技术变革对社会生产方式和生活方式产生强大的影响，这种影响直接改
变着产品结构、生产技术、生产方式和公众的消费偏好。（3G的出现）
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多常规决策。它有两个特点，一是把工作上相
互依赖的人们组织为关系密切的小群体；二是 职工有效地控制自己工作任务的权力。

（3）以人为重点的变革方式。这是实现所有变革的基础，无论是 组织结构的变革，还是任务和技术的，都离不开人的重要作用。 以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的 变革以及整个群体行为的变革。通常包括的内容有： 第一，人员更新。这是指组织成员在组织系统中的进出升降。必

（3）依赖性。如阿吉里斯提出的“不成熟—成熟”的 个性理论指出的那样，人在开始生活时都依赖别人， 如一个人没有培养起自我尊重的观念，他便会一直依 赖他人作出决定。对于变革的态度也是这样，除非他 所依赖的人已认为需要变革，并把变革的措施纳入到 他们的行为中时，他才会不反对变革。 （4）担心不了解情况。变革是新事物，总有一些不确 定因素，如果一个人还不清楚地了解变革的目的、机 制和潜在的结果时，他很可能对变革忧心忡忡，宁愿 维持原有的状况。

二、变革的过程 组织变革虽具有必然性，但组织变革的成功并不具备必然性。其 中就涉及到组织变革是有计划进行的还是自发进行的问题。要有 计划地实行变革，必须按照科学的变革程序办事。国外许多学者 对组织变革提出了不同的模式，在此择其有代表性的介绍。

1、卢因模式
应用行为学家、心理学家卢因(Kurt Lewin)是有计划变革理论的创 始人。他特别重视组织变革过程中的人的心理机制，“解冻—— 变革——再冻结”就是他针对组织成员的心理态度和行为而提出 的变革三步骤。

第一阶段：解冻（Unfreezing）——创造变革的动力。 创造变革的动力是一个包括三种特定机制的复杂过程，这三种机 制都必须发挥作用，使组织的成员受到激励，从而否定目前的行 为或态度。 机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再 强化或稳定； 机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感； 机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败的恐惧感来创造 心理上的安全感。 这一阶段特别要注意收集有关令人不满的现状资料，与其他组织 作比较，请外部专家来证明变革的必要性。



机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选 出有关自己特殊问题的信息。
这一阶段要特别注意事先向成员提供的有关变革的情报资料，鼓励成员 参与变革计划的拟订，提供对变革问题的咨询，与成员协商谈判变革所 引起问题的解决办法。


第三阶段：再冻结（Refreeing）——稳定变革。 当改革措施顺利进行后，还要采取种种手段不断强化新的心态、 行为规范和行为方式，使之巩固并持久化。这又要通过两个机制： 机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体 情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办 法使之保持持久； 机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯 定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度 和新行为可以保持更持久些。 这一阶段特别要注意系统地收集变革获得成功的客观证据，并把 这些信息及时地提供给变革的参与者，注意使参与变革的成员的 物质需求和社会需求上得到变革带来的利益。
影响成员的行为。

四、变革的阻力及克服
任何组织变革的成功都有赖于绝大多数组织成员的赞 成、支持和积极配合。任何一项变革都涉及到对原有 制度、关系、行为规范、传统和习惯的改变，从而造 成人们心理上的失衡和行为上的抵制，无疑使组织变 革产生阻力。传统的观点认为抵制变革的原因来自技 术方面，而现代的观点则认为来自心理、经济、社会 等多方面。



要的流动会给组织带来新的朝气和活力，为组织成员的晋
升成长创造更多的机会。 第二，改变激励的机制。如通过改进报酬制度、考核制度和奖惩
制度，直接影响个体行为，进而间接影响组织行为。
第三，素质的更新；通过调查反馈、班组建设、咨询活动等方法 来改变成员的动机、态度、知识（技能）和价值观并进而


3、唐纳利模式 唐纳利等人在《管理学基础》中对组织变革的全过程 进行了系统研究，所提出的组织变革模式如图所示。
变 革 力 量
组织进 行变革 的需要
批 判 分 析 问 题
找出组 织发展 的方法 和策 略
认 识 限 制 条 件
选 择 方 法 策 略
实 施 计 划
评 价 计 划
反馈 反馈

图分为八个环节：第一，变革的力量，即要求变革的压力，包括外部和 内部的力量；

2、价值观念的变化 昨天认为有价值的东西，今天就没有价值了。 昨天认为价值不高或没有价值的东西，今天就有可能身价百倍。 3、具体制度结构的变化 新的体制、政策、制度及新组织，新的管理方式，必然对人、组织和地 区性环境产生影响。


· 以上三种变化是组织变革的外部根源。
一个组织要求生存和发展，就必须与外部环境取得平衡。所要注意的是 组织外部环境是无法控制的，但可以通过组织内部的变革与外界环境相 适应。


个人对变革的阻力如图所示。
个人抵制变革的过程
有选择 的注意 力与保 持力
习
依 赖 性
惯
担心 不了 解情 况
经济 上的 原因
守旧 和安 全感
图 个人对变革产生阻力的原因

（1）有选择的注意力和保持力。对自己的注意力和保 持力进行选择是大多数人处世的一种看法。一个人一 旦确定了自己的态度后，不愿意随意对新事物作深入 客观的了解。如果新事物不能基本符合他们原有的观 点，便很容易对变革产生抵制。

（1）以组织结构为重点的变革方式。结构的改变，也就是对组织成员及 领导者所担负的责任和相互关系进行调整，包括划分和合并新的部门、
协调各部门工作、调整管理幅度和管理层次等。国外的学者通常将变革 组织结构的因素归纳为21类，详见表。组织结构的变革是完全组织变革 任务的一种最直接和最基本的方式，一般见效快，可以使组织发生根本 的改变。

（二）内部环境变化 组织内部出现下列情况时，就需要对组织进行变革。
△决策失灵
△沟通阻塞 △机能失效 △缺乏创新

（三）组织成员状况变化

组织成员的工作态度、工作期望、个人价值观
念等方面的变化，如果与组织目标、组织结构、
权力系统不相适应时，也必须对组织作相应的
变革。

不相适应或相互矛盾主要有几种表现（P391P392）




第二阶段：变革（Changing）——指明改变的方向，实施变革，使成员 形成新的态度和行为。 第一阶段的结果是使个人接受新的信息和新的概念，或新的看待旧信息 的方法（即认识的重新定义）。第二阶段又通过两种机制而发生： 机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确定一种新的态度 的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为自己形 成新态度或新行为的榜样；
第二，认识的变革的需要，要求领导者能敏锐地在组织发生重大 问题之前就认识变革的需要，善于捕捉组织内需要改变的信息； 第三，诊断问题，要弄清问题的实质，要进行些什么变革，变革的目标 是什么，如何对这些目标进行衡量等； 第四，确定可供选择的组织发展的方法和策略；



第五，认识限制条件，摸清这些限制条件及影响程度；
第六，选择方法与策略； 第七，实施计划，要注意选择变革的时机和范围； 第八，评价计划。对实施变革和要求变革的力量这两个阶段都提供反馈。

三、组织变革的方式 莱维特模式 莱维特认为，组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量发生变化， 其他变量也将发生相应的变化。在有计划的组织变革过程中，相互间起 显著作用的三个变量为：组织结构、技术和人事方面，它们是相互依赖 的。组织变革可以通过改变其中任意或改变几个综合变量来进行。在莱 维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为三种方式：
认为变动性与稳定性对于组织的生存和发展都是必不可少的，在观察任 何一个组织时，应同时看到其动态和静态两方面。

· 什么是组织变革？ 组织变革（Organization Change，简称OC）是指：组织根据外部环境变 化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的 需要。

不变革的组织是没有生命力的。 盲目的变革则会给组织带来混乱和损失。

第七章 组织变革与组织发展

问题提出的背景 每天我国有几十万个企业诞生，同时又有差不多数量 的企业消亡。 有的企业的历史长达百年之久，而又有的企业寿命很 短，几年甚至几个月，这不得不引起人们的思考。 从本世纪初开始人们逐渐开始重视组织变革与组织发


展问题。


第一节 组织变革
· 变动性和稳定性 组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统，它会发生变革，具有变 动性：同时组织变革又是发生在组织内部的，这个组织还处于持续存在 的过程中，仍保持着该组织的形态和特性，具有稳定性。现代组织理论


第一，工作扩大化。指横向扩大工作范围，主要是在
一些重复性的工作中，为减少职工的单调、乏 味而扩大工作内容，使一个人同时承担几项或


周期性更长的工作；
第二，工作丰富化。指纵向丰富工作内容，让职工有 自主权，有时会参加计划和设计，获得信息反


馈，评估和修正自己的工作。
第三，自治群体。让基层组织安排自己的工作计划， 自己控制工作的进度和管理，以及自己进行许
表 变革组织结构通常包括的因素
1、规章制度 2、程序 3、正式的奖酬制度 4、汇报的要求 5、计划 6、部门划分的基础 7、控制幅度 8、矩阵组织结构 9、进度安排计划 10、信息沟通方式
11、工作班组 12、组织层次的数量 13、委员会 14、直线—参谋组织 15、工作绩效的标准 16、正式政策的权力 17、选择的标准 18、项目群体 19、预算 20、正规培训 21、指挥系统
（2）以技术为重点的变革方式。 这种变革方式主要是指对组织部门、 层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程；更新完成 工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的 方法，以及采用这种新方法的程序。两者是可以独立的，但变革 工作任务势必要与变革应用于工作的技术工具结合起来。这种变 革方式主要有以下几个方面：





2、卡斯特模式
卡斯特把他的组织变革的过程分为五大步骤： （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究；
（2）感知问题：承认变革的必要性；
（3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法，对这些方法进 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法，经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤两次循环。

一、组织变革的阻力 休兹（E.Huse）认为抗拒变革的因素为：组织变革的策略威胁到 个体和群体的认知，威胁到安全感的损失、地位的损失与权力和 责任的损失；管理人员之所以抗拒变革，是因为变革策略威胁到 他们的权力和特权；与变革策略有直接关系的员工，均会感受到 威胁。 赫尔雷格尔（D.Hellrigal）和小斯洛克姆（J.W.Jr.Slocum）等人在 《组织行为学》一书中系统地分析了来自个人和组织变革的阻力。 我们以此为基础进行介绍，兼及其他学者的观点。 1、个人对变革的阻力


（5）经济上的原因。当变革还没有充分显示其结果， 人们还无法亲身体会到变革所带来的利益。在具体变 革过程中，完全有可能产生某些不利的因素，从局部 或短时期内损害某些人的利益，这种对经济利益的担 心和顾虑，往往是人们抵制变革的一个原因。