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情境领导
“判断力乃领导力之母”
自我分析
您下属的发展阶段的分布情况 你自己领导型态的倾向 对发展阶段分布与领导型态的倾向进行分析
情境领导
领导（为个人和团体行为而作出的任何努力）
领导的关键作用表现在对企业文化的重视上。如果只 凭领导者个人的才能，不注重培养企业文化，其结果 自然是“人存政举”，“人亡政息”。企业文化，是 企业领导者倡导，全力推行，逐步灌输到全体员工中 去，并为全体员工所接受的共同价值观和行为准则。 企业文化是企业的长期行为。
四种领导型态的差异 领带者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 员工参与决策的程度不同
情境领导
情境领导者的三项技巧
诊断——评估部属对指导及支持的需要 量（发展阶段）；
弹性——灵活自如地使用不同的领导型态；
建立伙伴关系——在一起工作时，领导者 和部属对彼此的需要达成共识。
建立伙伴关系
D4阶段的需求
➢ 变化与挑战； ➢ 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导； ➢ 贡献得到认可或感谢； ➢ 自主权； ➢ 信赖。
四种发展阶段
D1——热情高涨的初学者 D2——憧憬幻灭的学习者 D3——有能力但谨慎的执行者 D4——独立自主的完成者
发展阶段的诊断要点
明确目标或任务是什么？ 是学习者还是工作者？ 工作愿望是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！
产生憧憬幻灭的原因
➢ 工作比原来想象的困难； ➢ 没有人看到我的努力； ➢ 没有人在困难时给我帮助； ➢ 越学越意识到要学的东西太多； ➢ 工作太枯燥； ➢ 工作目标冲突且缺乏优先顺序； ➢ 我本来就不想先做这件事； ➢ 社会反光镜（别人的眼光）。
D3阶段的需求
➢ 平易近人的良师或教练； ➢ 有机会表达其顾虑； ➢ 得到发挥解决问题能力的支持和鼓励； ➢ 希望客观的评价其能力以建立其自信心； ➢ 高水准的能力和表现能得到认可和肯定； ➢ 清楚实现目标的障碍。
支持行为事例
当一个新员工来到你团队，你会要求他在很短的时间 内熟悉产品，一些日常的要求。他们所要做的就是完 成你一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面 的成长，对于以后发生的问题，你会帮助分析，听取 他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行 双向沟通时的倾听，鼓励。并协助员工，这个就是典 型的支持行为。
情境领导
情境领导
目前在我们自己的领导实践中，遇到什么样的具体问 题？
什么样的领导是有效的领导？ 大家讨论十分钟。
情境领导
本次交流目标： 了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态；
情境领导
情境领导是一种领导模式，它的目的是要帮助部属 发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间 的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助 部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种 过程。情境领导的基础，是建立在部属的工作能力、 工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所 提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导
领导型态
型态4：授权型——低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业， 完成任务。
领导型态
世界上没有一种最好的领导型 态，只有一种最适当的领导型态
领导者的行为
在四种领导型态中，领导者都要 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督任务的进展情况 给予反馈
领导者的行为
指导行为
计划 Structure 组织 Organize 教导 Teach 督导 Supervise
支持行为
鼓励 Encourage 倾听 Listen 询问 Ask 解释 Explain
领导型态
四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了 四种领导型态。
型态1：指令型——高指导/低支持行为 领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密 切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的 反馈。
型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特
定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部 属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效
情境领导
情境
发展阶段
部属的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的 相关知识和技能； 工作意愿—— 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
D1阶段的需求
➢ 动手能力的训练； ➢ 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； ➢ 时间计划； ➢ 工作的优先顺序； ➢ 工作范围、权限和责任； ➢ 经常得到工作结果的反馈。
D2阶段的需求
➢ 目标明确； ➢ 远景清楚； ➢ 经常得到工作反馈； ➢ 进步时得到赞扬； ➢ 确信允许出现错误； ➢ 有人解释为什么； ➢ 有讨论员工顾虑的机会； ➢ 有机会参与解决问题和制定决策； ➢ 大量的鼓励
发展阶段
四个发展阶段
D1——能力弱但意愿强 D2——能力弱至平平但意愿低 D3——能力中等至强，但意愿不定 D4——能力强且意愿高
D1阶段的需求
➢ 肯定其工作的热情和可转移的技能； ➢ 明确的目标； ➢ 给予“做好工作”的标准； ➢ 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； ➢ 对于本工作的不成文规定； ➢ 任务和组织的相关情况。
领导型态
型态2：教练型——高指导/高支持行为 领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属 的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导 部属去完成任务。
领导型态
型态3：支持型——高支持/低指导行为 领导者和部属共同制定决策。领导者的角色是推动 部属、倾听、引发部属的潜力，并给予鼓励和支持
领导型态
领导型态有两个层面： 指导行为—— 向部Fra Baidu bibliotek说明或示范要“做什么”、“何时做”、 “如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈； 支持行为—— 赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。
指导行为事例
当一个新员工来到你团队，你对他的一些硬性指标的 要求，比如每天的在线，呼出。不过多去考虑他的感 受。注意：你的行为和语言都是为了完成工作，从领 导者到被领导者的单向沟通是指导行为的特征。