简述五种竞争力量模型
简述五力模型的主要内容
简述五力模型的主要内容
五力模型是一种分析企业竞争力和制定战略的框架，由麻省理工学院的教授迈克尔·波特提出。
主要内容如下：
1. 竞争对手（Rivalry among existing competitors）：竞争对手数量和实力是一个行业竞争的重要因素。
高度竞争的行业往往会导致低利润，并迫使企业不断提高质量和降低成本。
2. 客户（Bargaining power of buyers）：客户与企业之间的交易成本和关系强度会影响客户的议价能力。
当客户拥有更多的选择、对企业需求不太强烈、输送成本较低，他们的议价能力就会提高。
3. 供应商（Bargaining power of suppliers）：供应商也具有议价能力，他们掌握着生产要素，如原材料和人工力量等。
当企业难以替换特定供应商且供应商更倾向于与特定企业合作时，供应商的议价能力就会提高。
4. 替代品威胁（Threat of substitutes）：替代品可以满足客户需求的同时减少企业的市场份额，从而削弱企业的利润能力。
5. 新进入者威胁（Threat of new entrants）：新进入者的威胁取决
于市场准入壁垒的高低。
当市场准入壁垒高、市场潜力小，新进入者的威胁较小。
相反，当市场壁垒低、市场潜力大，新进入者的威胁就会增加。
综上所述，五力模型分析了企业所处的行业环境和竞争情况，帮助企业制定针对性的战略，从而提高竞争力和市场份额。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
五力竞争模型
三、潜在的行业新进入者分析
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量， 这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资 源，期待能建立有利的市场地位，这就有可能会与同 行企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业 中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这 些企业的生存。 潜在进入者的威胁状况取决于行业进 入壁垒和原有企业的反击程度,如果进入壁垒高,原有企 业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁 就小。反之,威胁大。决定进入壁垒大小的主要因素有: 规模经济、产品差异化、资金需求、转换成本等。
五力模型框架
潜在进入者
新进入者的威胁
供方议价能力
行业竞争对手
买方议价能力
供应商
现有公司间的竞争
购买者
替代品的威胁
替代品
一、供应商讨价还价的能力分析
对某一行业来说，供应商讨价还价的能力 强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及 他们所提供物品的重要性。当供方所提供的投 入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比 例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重 影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在 讨价还价力量就大大增强。快餐行业的供应商 对本行业的生产起关键作用，主要有饮料供应 商、餐具供应商和原材料供应商。
根据上面对于五种竞争力量的讨论， 企业可以采取尽可能地将自身的经营与 竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需 要出发影响行业竞争规则、先占领有利 的市场地位再发起进攻性竞争行动等手 段来对付这五种竞争力量，以增强自己 的市场地位与竞争实力。 但对于变化多 端的商场来说，五力模型自身也存在着 缺陷，它更多是作为一种理论思考工具。
四、买方讨价还价的能力分析
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服 务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。 一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨 价还价力量： (1)购买者的总数较少，而每个购买者的 购买量较大，占了卖方销售量的很大比例；( 2)卖方行 业由大量相对来说规模较小的企业所组成； (3)购买者 所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主 购买产品在经济上也完全可行； 其中，顾客的议价能 力主要从个体顾客和团体顾客来区分。作为个体顾客, 通常都是价格的接受者,个体消费者选择某家快餐,通常 已经表示已默认接受企业制定的价格。但是团体顾客 议价要求的意识一般比较强,这主要是指针对企事业单 位的集体订餐或会议用餐。在针对团体顾客议价时,快 餐企业必须根据不同的目标市场、价格需求弹性等来 确定具体的价格。Fra bibliotek
企业竞争的五种力量模型
由顾客，企业，竞争者为三个角组成的三角形叫竞争三角形企业竞争的五种力量模型一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定：潜在的新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁，以及当前竞争对手之间的竞争。
竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域潜在的新进入者的威胁研究表明，多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。
事实上，许多新进入者往往都携带大量的资源，以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。
它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，扩展全新的领域。
我们知道，企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定：一是进入障碍；二是对于当前企业报复的预期。
如果一个企业进入一个行业很困难，或者进入一个新的行业竞争将处于劣势，那么，我们就说这个行业存在着进入障碍。
1、进入障碍行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此就会想方设法给市场进入制造障碍。
相反，潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。
比较显著的进入障碍可能包括以下这些。
规模经济先从规模经济的概念进行分析，也就是说，当企业逐渐增加规模时，企业的边际利润随之递增。
从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。
规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。
在这种境地下，新进入者就会躇踌，如果规模较大，可能会存大诸多的进入风险，遭到竞争报复，如果规模较小，又无法降低成本，处于成本劣势。
产品差异化我们知道产品的市场定位很重要，目前大家比较注重产品的差异化。
事实上，企业只有为顾客提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会盈得顾客。
比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
波特五种竞争力
波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
波特五力模型名词解释
波特五力模型名词解释技术发展和全球化对现今组织结构的影响非常大，更多的企业开始关注竞争者的行为。
波特五力模型（Porter’s Five Forces Model）是一种用来分析和预测在市场中的竞争的模型，它是经济学家波特（Michael Porter）于1980年开发的。
它具有预测因素的力量，以引导企业了解行业的竞争，并采取适当的行动。
本文将介绍波特五力模型，并解释其中的五种力量。
第一，供应商和购买者的力量。
这种力量是指供应和需求之间的关系，购买者在行业中拥有影响力，而供应商在商业交易中拥有折扣权。
对供应商来说，他们可能会收取更低的价格，这也可能会影响收入。
购买者有更多的选择，他们可以从一个供应商转到另一个供应商，这也可以影响企业的收入。
第二，竞争力量。
竞争力量是指市场内竞争对手的力量，如果有很多竞争对手，那么企业就会降低价格，减少利润空间。
此外，竞争者可以把利润分成一个小池子，这会影响企业的利润率。
第三，产品替代品的力量。
这是指如果有其他产品可以替代企业的产品，就会产生威胁，这种威胁可能会导致降低价格来抢占市场，甚至可能会失去市场。
第四，新进入者的力量。
新进入者力量是指新进入者的力量。
如果一个新的公司进入了一个市场，它可能会改变竞争格局，从而破坏当前企业的垄断地位，甚至带来价格战，这可能会影响利润率和收入。
第五，竞争对手间的力量。
竞争对手间的力量是指看到其他企业进行技术改进，产品降价等活动对当前企业研发新产品，提高服务质量，降低价格等手段带来的压力。
波特五力模型是企业了解行业竞争的一个有力工具，它可以帮助企业更好地分析和利用市场的力量，并采取适当的行动，保护自身的利益。
以上就是波特五力模型的名词解释，希望对大家有所帮助。
简述五种竞争力量模型
简述五种竞争力量模型五种竞争力量模型是一个重要的概念，它可以帮助管理者有更好的理解竞争环境，从而有效地确定并实施可以有效地获得成功的竞争策略。
本文将着重介绍五种竞争力量模型：海曼-罗宾斯模型、现代竞争模式、产品生命周期模型、可变成本模型以及空间竞争模型。
首先，海曼-罗宾斯模型是由美国经济学家海曼和罗宾斯于1979年提出的。
模型提出，竞争力强度取决于竞争者之间的差异，以及市场力量。
海曼-罗宾斯模型中，竞争者之间的差异是指他们在产品价格、质量和利润水平等方面的差异。
市场力量则包括客户对价格的敏感度、客户的购买力以及供应商的性质等。
其次，现代竞争模式是由比尔盖茨提出的，他认为，竞争力取决于四个因素：价格、品质、宣传以及售后服务。
价格是竞争的基础，企业要经常降低产品价格，以便吸引更多的消费者。
品质是商品的竞争优势，企业要不断加强质量控制，以满足客户的要求。
宣传在消费者心中形成良好的形象，且宣传费用较低，因此应该给予重视。
售后服务是企业与消费者保持长期关系的基础，企业要做到及时解决消费者的问题和满足客户的需求。
第三，产品生命周期模型指出，在一个新兴市场中，产品从出现到消失，经历了以下四个阶段：发展期、成长期、成熟期和衰退期。
在发展期，产品的销售量增长较慢，存在一定的风险，但可以利用宣传活动来提高市场份额。
在成长期，产品的销售量达到顶峰，公司要降低宣传成本，同时提高产品质量，以便保持公司的竞争力。
成熟期，销售量开始下降，此时公司要寻求其他市场来扩大营销。
最后是衰退期，产品的销售量和盈利率已经到达最低点，此时公司可以考虑停止生产、改进产品质量或者更换市场等方法来提高竞争力。
第四，可变成本模型是一个综合的概念，囊括了一定范围内的技术、资源和经济机制。
它强调企业应该对不同的成本进行管理，以便确保高效地生产和有效地销售产品，减少成本，实现高利润。
可变成本模型在电子商务时代变得更加重要，因为它可以帮助企业更好地了解市场，并快速提供有竞争力的产品和服务。
五力竞争模型内容
五力竞争模型内容五力竞争模型内容资深创作者介绍简介•五力竞争模型是由麦肯锡顾问公司的教授迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
•它通过分析产业中的五个关键要素来评估竞争力，包括竞争对手、供应商、买家、替代品和潜在竞争者。
竞争对手•竞争对手是指在同一市场上提供类似产品或服务的公司。
•分析竞争对手的策略、规模和市场份额可以帮助我们了解市场竞争的激烈程度。
供应商•供应商是指提供原材料或其他必要资源的公司。
•评估供应商的实力和稳定性对我们的产品质量和成本控制至关重要。
买家•买家是指购买我们产品或服务的个人或组织。
•了解买家的需求和购买力可以帮助我们制定有效的市场营销策略和定价策略。
替代品•替代品是指可以满足同一需求或提供同一功能的其他产品或服务。
•分析替代品的可替代性和竞争优势可以帮助我们预测市场需求的变化和挑战。
潜在竞争者•潜在竞争者是指目前不在市场上经营，但具备进入市场的能力的公司。
•条件允许时，潜在竞争者可能会对现有市场格局产生重大冲击，我们需要对其进行及时的预测和应对。
总结•五力竞争模型提供了一种全面分析竞争环境和评估竞争力的方法。
•通过深入研究竞争对手、供应商、买家、替代品和潜在竞争者，我们可以更好地制定战略、应对挑战并提高市场竞争力。
以上就是关于五力竞争模型内容的简要介绍，希望对您有所帮助！•分析竞争对手的策略和行动可以帮助我们了解他们的竞争优势和市场定位。
•通过对竞争对手的规模和市场份额的评估，我们可以了解市场的竞争程度和潜在的增长机会。
•跟踪竞争对手的产品创新和市场反应，可以帮助我们及时调整自己的产品和战略，以保持竞争优势。
供应商评估•评估供应商的实力和稳定性对我们的生产和经营至关重要。
•我们需要考虑供应商的信誉和质量管理体系，以确保产品的稳定供应和质量可靠。
•合理把握成本和扩大供应链的效益，可以帮助我们提高竞争力和降低生产成本。
买家分析•了解买家的需求和购买力对我们的市场营销和产品定位至关重要。
波特五种竞争力模型
波特五种竞争力模型也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
五力模型名词解释
五力模型名词解释五力模型是由美国经济学家MichaelE.Porter提出的一种竞争论观点，它假设市场中存在五大力量，这五大力量决定了该市场的竞争程度，也就是说，市场中的竞争格局取决于这五大力量的程度。
五大力量包括：上游供应商的力量、下游客户的力量、竞争对手的力量、新进者的力量及替代品的力量。
上游供应商的力量指供应商在市场中的影响力。
供应商有可能讲价，提高价格，控制质量，增加订单量，限制变更等。
如果供应商控制了市场中的关键原料，企业将无法可控，而只能接受供应商的要求。
下游客户的力量指客户在市场中的影响力。
客户有可能不支付账款，拒绝接受产品，改变订单量，要求更高的质量和服务等。
如果客户拥有更多的购买能力，企业将无法反抗客户的要求，只能采取客户的要求。
竞争对手的力量指公司之间的竞争力量。
如果一方拥有强大的竞争对手，那么其他公司将无法轻易进入市场，从而影响市场的竞争地位。
新进者的力量指向市场投入资源的新进者的影响力。
新进者可以通过新价格、新质量、新产品等方式进入市场，由此改变市场的竞争关系。
替代品的力量指消费者可以购买的替代产品的影响力。
替代品的进入市场会影响消费者的消费行为，提高或降低消费者的消费水平，从而影响市场。
以上是五力模型的各个概念，总的来说，五大力量决定了市场的竞争格局，通过分析五大力量的程度和影响，企业可以把握市场的形势，并制定出科学合理的发展策略。
五力模型在实际应用中有重要作用，它是企业评估市场面临的威胁和机遇，并制定出行之有效的发展策略的重要参考。
企业通过分析五大力量，就可以搞清楚供应商、客户、竞争对手、新进者以及替代品所构成的竞争格局，从而制定不同的策略，改变市场的竞争格局，促进自身的发展。
另一方面，五力模型的研究也可以指导企业平衡关系，维持自身的优势地位。
企业可以根据五力模型的研究，突出自身的竞争优势，建立与供应商的良好关系，实现与其他企业的接轨，在竞争中保持自身的优势地位，从而取得更好的市场份额。
简述五力模型的基本内容
简述五力模型的基本内容
五力模型，也称波特五力模型，是由美国学者迈克尔·波特提出的一种分析竞争环境的工具。
其基本内容包括以下五个力量：
1. 竞争对手的威胁：竞争对手指的是同一行业内的企业，它们的存在可能对企业构成威胁。
该力量涵盖了竞争对手数量、规模、创新能力以及市场份额等因素。
竞争对手的威胁越大，企业所面临的竞争压力就越大。
2. 新进入者的威胁：新进入者指的是尚未进入行业，但拥有潜在能力进入市场的企业。
这些企业可能通过技术创新、资金实力或其他优势威胁当前行业的现有企业。
威胁较大的新进入者会增加行业竞争的强度。
3. 供应商的议价能力：供应商的议价能力指供应链中的供应商对企业的影响和控制能力。
供应商议价能力强的话，他们可以对企业施加价格上涨、减少供应量等压力，从而对企业造成不利影响。
4. 买家的议价能力：买家的议价能力指市场上的消费者对产品或服务的购买条件和价格进行议价的能力。
买家议价能力强的话，他们可以通过要求更低的价格、增加额外的服务等方式获得更多的利益，并对企业产生影响。
5. 替代品的威胁：替代品指的是其他行业或产品，可以满足消费者相似需求的产品或服务。
替代品的威胁越大，消费者更容易转向替代品，对企业的产品或服务形成竞争压力。
波特五力模型通过分析以上五个力量，帮助企业评估竞争环境的优势与劣势，并制定相应的竞争策略。
这个模型常用于行业分析、市场定位和制定企业发展战略等方面，为企业在竞争激烈的市场中取得成功提供了有益的参考依据。
波特竞争力五力模型
等商管教育教材均将其作为一种用来分析企业所在行业竞争特征的有效工具。
不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分
了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨
的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体
上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
团购模式五力分析图从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
该模型。
五种力量模型名词解释
五种力量模型在市场竞争中的应用在市场经济中，市场竞争是不可避免的。
企业需要通过对市场的分析，了解市场竞争状况，制定相应的市场竞争策略。
五种力量模型是一种常用的市场分析工具，用于描述市场竞争中的五种力量，包括现有竞争对手的竞争能力、潜在竞争者的进入能力、供应商的讨价还价能力、购买者的议价能力和替代品的替代能力。
1. 现有竞争对手的竞争能力现有竞争对手的竞争能力是五种力量模型中最为重要的一种力量。
竞争对手的能力包括市场份额、技术实力、营销策略、管理团队等方面。
企业需要了解竞争对手的能力，以便制定相应的市场竞争策略。
2. 潜在竞争者的进入能力潜在竞争者的进入能力是五种力量模型中其次重要的一种力量。
潜在竞争者是指有可能进入该市场的企业。
企业需要了解潜在竞争者的进入能力，以便制定相应的市场竞争策略。
3. 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力是五种力量模型中第三位重要的一种力量。
供应商是指为企业提供原材料和零部件的企业。
企业需要了解供应商的讨价还价能力，以便制定相应的市场竞争策略。
4. 购买者的议价能力购买者的议价能力是五种力量模型中第四位重要的一种力量。
购买者是指为企业提供产品和服务的企业。
企业需要了解购买者的议价能力，以便制定相应的市场竞争策略。
5. 替代品的替代能力替代品的替代能力是五种力量模型中第五种重要的一种力量。
替代品是指与该企业提供的产品和服务相似的其他产品和服务。
企业需要了解替代品的替代能力，以便制定相应的市场竞争策略。
企业在对市场进行分析时，需要了解五种力量模型中每一种力量的重要性，以便制定相应的市场竞争策略。
波特五力竞争模型
波特五力模型美国哈佛大学著名战略学家迈克尔·波特教授指出，一个行业中的竞争，远不只限于原有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量：（一）新进入者的威胁所谓新进入者也称潜在进入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。
新进入者往往带来新的生产能力和充裕的资源，与现有企业争夺市场份额和利润，从而对现有企业的生存和发展形成巨大的威胁。
进入威胁的大小取决于进入障碍和现有企业的反击强度。
1.进入障碍进入障碍是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。
如果一个产业的进入障碍比较高，新进入者的加入就比较困难，对产业内现有企业的威胁就比较小。
反之则威胁较大。
决定进入障碍高低的主要因素通常为：a.规模经济规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模（产量水平）的增加而降低。
规模经济会迫使潜在进入者不得不面临两难的选择：要么以大的生产规模进入该产业，结果是大量投资引致市场整个投入量增加，利益分配格局剧烈变化，从而导致该产业现有企业的强烈抵制；要么以小的生产规模进入，结果是产品成本过高造成竞争劣势。
这两种情况都会使潜在进入者望而却步。
b.产品差异优势指原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量等获得的市场信誉和用户忠诚。
产品差异形成的进入障碍，迫使新进入者必须在产品开发、广告宣传和用户服务等方面进行大量的投资，才有可能树立自己的信誉，并从原有企业手中夺取用户，取得一定的市场份额。
c.资金需求是企业进入某产业所需的物资和货币的总量。
新进入者想要进入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，而且需要冒失败的风险，由此形成了进入障碍。
不同的行业，对资金的需求量是不同的，像采矿业、计算机业、汽车业等对资金的需求量很大，使一般企业难以进入。
d.销售渠道新进入者在进入新产业时面临着与以往不同的产品分销途径与方式，一个产业原有的分销渠道已经为现有企业服务，新进入者要进入该产业销售渠道，就必须通过价格折扣、降低付款条件及广告合作等方法来说服原销售渠道接受自己的产品，这样做势必减少新进入者的利润，从而形成了进入障碍。
波特五种竞争力模型
波特五种竞争力模型也称竞争结构分析模型也称，它是由麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，主要用于行业竞争结构分析以及竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五种竞争力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
行业竞争结构分析模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。
(2) 供应商产品的标准化程度。
(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。
(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。
(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。
(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。
(7) 企业原材料采购的转换成本(8) 供应商前向一体化'的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。
购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。
为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。
购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。
有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。
以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。
简述波特五力竞争模型
简述波特五力竞争模型
波特五力竞争模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特于1979年提出的一种竞争分析工具，用于帮助企业了解竞争环境和制定战略。
该模型基于五个竞争力量，包括：
1. 竞争对手的威胁：指竞争对手对企业市场份额和利润的威胁程度。
竞争对手数量多、产品替代品多、行业内竞争激烈，都会增加竞争对手的威胁。
2. 潜在进入者的威胁：指其他企业进入当前市场的威胁。
潜在进入者的威胁程度受制于市场准入难度、品牌知名度、资金实力等因素。
3. 替代品的威胁：指其他产品或服务可替代当前企业的产品或服务的程度。
替代品的威胁越高，企业的市场份额和利润可能受到更大影响。
4. 买方的议价能力：指买方对企业产品或服务的价格和质量要求的影响力。
如果买方的议价能力强大，企业可能需要妥协以满足其要求。
5. 供应商的议价能力：指供应商对企业所需资源或原材料的价格和供应的影响力。
供应商的议价能力越强，企业可能面临成本的上升和质量的不稳定性。
通过分析以上五个方面的竞争力量，并评估其对企业的影响程
度，企业可以更好地理解所处行业的竞争环境，并制定相应的竞争战略，以增强自身竞争力。
五力模型内容
五力模型内容五力模型是一种分析竞争环境的工具，它由麦肯锡公司的顾问迈克尔·波特于1979年提出。
该模型基于五个核心竞争力量，包括：供应商谈判能力、顾客谈判能力、替代品和竞争威胁、进入障碍以及行业内竞争。
1. 供应商谈判能力：指供应商对企业的产品或服务提供的控制能力。
如果供应商拥有更多的权力，他们可以提高价格，减少品质或限制供应，从而对企业造成不利影响。
2. 顾客谈判能力：指顾客对企业的产品或服务提供的控制能力。
如果顾客有更多的选择，他们可以要求更低的价格，更好的品质或更好的售后服务，从而对企业造成挑战。
3. 替代品和竞争威胁：指替代品或其他竞争性产品或服务对企业的影响。
如果存在许多替代品或竞争对手，企业将面临更大的压力，因为顾客可以随时转向其他可替代的选择。
4. 进入障碍：指进入特定行业的难度程度。
如果进入障碍较高，新的竞争者就很难进入市场，从而减少竞争压力。
进入障碍可以包括高成本、专利保护、技术壁垒、政府管制等。
5. 行业内竞争：指行业内现有竞争者之间的竞争程度。
如果行业内竞争激烈，企业可能会面临价格战、产品创新、市场份额争夺等挑战。
通过分析这五个力量，企业可以了解到自身在竞争环境中的位置和优势，并制定相应的竞争战略，以保持竞争优势。
五力模型是由波特（Michael Porter）提出的一种分析企业竞争环境的框架，用于帮助企业了解自身竞争力和制定竞争战略。
五力模型包括以下五个方面的力量：1. 供应商力量：指供应商对企业的影响力。
供应商越少，其对企业的控制力越大，越能够提高产品或服务供应的价格。
供应商能否提供高质量、低成本的原材料对企业的竞争力具有重要影响。
2. 客户力量：指购买产品或服务的客户对企业的影响力。
客户越少、需求越大，客户对企业的控制力越强，越能够要求降低价格或提供更好的产品或服务。
客户是否对产品或服务有替代选择对企业的竞争力具有重要影响。
3. 替代品或替代服务威胁：指其他产品或服务能够满足同一需求。
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简述五种竞争力量模型
竞争力量模型是一种经济学模型，它可以帮助企业分析和研究市场结构，更好地实施有效的竞争战略。
它是分析企业可能面临的威胁和机遇的一个有用工具，以及如何利用这些机会来提高企业的竞争力。
本文将简要介绍五种竞争力量模型，即波特五力模型、上山图模型、价值链模型、客户价值模型、游戏理论模型。
第一种竞争力量模型是波特五力模型，它由美国经济学家Michael E. Porter于1979年提出，它将竞争力量分为五种，即供应商的武力，竞争对手的武力，潜在竞争者的武力，客户的武力以及产品代替品的武力。
第一种力量指的是供应商的武力，也就是企业所依赖的原料、部件等的供应商，对企业的压力来自供应商的多样性和供应能力。
第二种力量指的是竞争对手的力量，指的是企业同行和竞争企业之间的力量，如价格战、服务竞争等。
第三种力量指的是潜在竞争者的力量，指的是新兴行业、新技术和新产品等，企业要时刻准备应对可能出现的竞争者。
第四种力量指的是消费者的力量，消费者的行为会直接影响企业的竞争力，企业需要研究消费者的喜好来调整自己的策略。
第五种力量指的是产品替代品的力量，指的是同样满足消费者需求的产品，这种力量是比较复杂的，企业需要提高产品的竞争力和把握潜在消费者对这类产品的需求。
第二种竞争力量模型是上山图模型，它是美国经济学家William Baumol于1959年提出的，借鉴了运动学中的概念，它将竞争力分为四个等级，分别是垄断结构、寡头结构、竞争结构和集
中结构。
垄断结构指的是只有一个企业控制市场，此时企业可以控制价格，寡头结构指的是两个或两个以上企业控制市场，竞争结构指的是多个企业共同控制市场，集中结构指的是多个企业分散控制市场或不控制市场，有很多竞争者存在。
通过上山图模型，企业可以更好地分析和研究市场结构，确定自己所处的竞争环境，并及时调整有效的竞争战略。
第三种竞争力量模型是价值链模型，它是由美国经济学家Michael E. Porter于1985年提出的，它分析企业在生产过程中涉及的所有活动的费用和收益，将企业的业务活动分为两个主要部分，即创造价值和分发价值。
创造价值指的是企业从原材料到产品出厂之间的活动，包括研发、生产、物流等；分发价值指的是将产品推向市场，如市场推广、销售、技术支持等，通过价值链模型，企业可以清楚地了解自己的业务活动，分析让利率，并制定出更有效的竞争战略。
第四种竞争力量模型是客户价值模型，它是由美国经济学家Halbert W. Dow于1961年提出的，他把企业的客户分为四类：新客户、老客户、价格敏感客户和价值敏感客户。
新客户指的是新接触到企业的客户，企业要努力吸引新客户并保持良好的关系；老客户指的是长期合作的客户，企业要维护好老客户，及时响应客户需求；价格敏感客户指的是价格优惠是重要因素的客户，可以采用优惠政策来促进销售；价值敏感客户指的是渴望享受高品质服务和产品的客户，企业可以提供优质产品和良好的服务来吸引这类客户。
第五种竞争力量模型是游戏理论模型，它是由美国经济学家John Nash于1953年提出的，它分析不同参与者在不同竞争策略下的行为表现，并找出每个参与者的最佳选择，例如一个企业可以与竞争企业达成合作协议，可以结合自身实际情况讨论折扣价格等，从而在竞争中获取更好的结果，帮助企业确定最优竞争策略。
总之，竞争力量模型是企业有效地分析和研究市场结构、提高企业竞争力的重要工具。
本文简要介绍了五种竞争力量模型，即波特五力模型、上山图模型、价值链模型、客户价值模型、游戏理论模型。