类案监督目的与实现路径

类案监督目的与实现路径
类案监督目的与实现路径

类案监督目的与实现路径

民事诉讼类案监督,是民事检察监督的高级形态,在统一法律适用、实现同案同判方面,相较于传统的个案监督模式,具有明显的优势。最高人民检察院高度重视民事诉讼类案监督,将“探索民事类案监督工作机制”作为《2018-2022年检察改革工作规划》的重要一环。在此,笔者结合民事检察监督的基本法理,对民事诉讼类案监督的理论问题进行探讨,并提出民事类案监督的实现路径,希望助推类案监督机制的完善。

民事诉讼类案监督的目的:统一法律适用

类案监督不同于以往个案监督之处在于,个案监督是针对人民法院就民事诉讼个案的事实认定、证据判断、法律适用和程序合法性进行的检察监督,以实现个案裁判的妥当性,从而维护当事人在个案中的程序权利和实体权利;而类案监督则强调在基本事实、争议焦点、法律适用问题等方面具有相似性的民事案件在裁判尺度、裁判规则上的一致性进行检察监督,以维护国家法制的统一、尊严和权威。因此,民事诉讼类案监督应当以统一法律适用为其根本目标,而个案裁判的妥当性,并非类案监督追求的直接目的。

类案监督的这一制度目标,与民事诉讼“类案”的特殊要求息息相关。法律界对“类案”并无精确的定义,理论上也有不同解释,但简单说来,“类案”无非是指类似案件、同类案件。最高人民检察院《关于案例指导工作的规定》第2条第3项提出了“类似案件”这一概念,指出指导性案例“在事实认定、证据运用、法律适用、政策把握、办案方法等方面对办理类似案件具有指导意义”,第15条阐明了指导性案例对于办理“类似案件”的参照效力。换言之,最高人民检察院的上述文件已经暗含了“类案”的概念,以及“类案”在法律适用上参照指导性案例的要求。无独有偶,最高人民法院《关于案例指导工作的规定》第7条也有相似规定。2020年最高人民法院以“类似案件”概念为基础,在《关于统一法律适用加强类案检索的指导意见(试行)》第1条中明确廓清了“类案”的含义,指出:“类案,是指与待决案件在基本事实、争议焦点、法律适用问题等方面具有相似性,且已经人民法院裁判生效的案件。”

从两高的规范性文件来看,“类案”或“类似案件”是一个相对的概念,是相对于在先的已决民事案件而言的。这里的在先案件,可以是已经发布的指导性案例,也可以是其他已决的民事案件。而检察机关的民事类案监督,则是对基本事实、争议焦点、法律适用问题等方面具有相似性的民事案件之检察监督。检察机关通过识别类案,比对裁判规则,来实现相同情况相同处理,确保类案法律适用的正确统

一性,这才是类案监督的目的指向,由此也彰显了类案监督在统一法律适用上的特殊功能。

民事诉讼类案监督的性质:诉讼监督

尽管类案监督是民事检察监督的高级形态,但是仍然在民诉法规定的民事检察监督框架内运行,由此决定了民事类案监督的诉讼监督性质。

对诉讼活动实行法律监督,是我国宪法和法律赋予人民检察院的职责。诉讼监督是检察机关法律监督职能的组成部分,也是法律监督职能在诉讼中的具体化,既包括对诉讼过程的监督,也包括对诉讼结果的法律监督,体现了检察权行使的中国特色。我国民事诉讼法确立了检察监督原则,明确规定检察机关有权对民事审判和民事执行活动实行法律监督。对于法院民事审判活动的监督,民事诉讼法第208条至第213条进一步细化了对法院生效裁判的诉讼监督程序,并且附带勾勒了民事诉讼一审程序、二审程序、特别程序中违法审判行为检察监督的制度框架。

很显然,合法性是民事诉讼类案监督的生命线。为此,在检察机关参与民事类案的范围、方式、程序、诉讼地位、效力等方面,应当以上述诉讼监督的法律依据为依归。检察机关作为类案监督的主体,

其类案监督权的行使要遵循民事诉讼法规定的条件和程序的要求,类案监督的展开须限定在民事程序的法定空间内,类案监督程序须内化为民事程序的有机部分。同个案监督一样,类案监督基于民事诉讼而生,类案监督具有规范性和司法化特征。司法化的类案监督程序,与民事诉讼程序和执行程序具有相同的气质和特性,符合民事司法的规律,从而与民事程序制度融为一体,并且真正将民事检察权有效地嵌入到民事程序构造之中,而不会发生排异反应。由此,才能确保诉讼监督性质的类案监督具有程序正当性,以及监督效力具有法定的权威性。

民事诉讼类案监督的实现路径:类案识别与裁判规则比对

类案监督与传统的个案监督共享民事诉讼法关于民事检察监督的一些规则,包括但不限于检察监督的方式、程序、效力等规定。但民事诉讼类案监督的实现路径,具有一定的特殊性,即需要找出存在法律适用争议或“类案不同判”可能的类案,这是实施类案监督的前提。为此,有必要发展出一套类案识别的可操作性规则。

首先是类案的判断要素。两个或两个以上的民事案件是否为类案,取决于类案的实质判断要素。学界有四要素说(基本事实、法律关系、争议焦点、争议法律问题),有三要素说(基本事实、法律关系/争议焦点、争议法律问题)。一般而言,只要同时具备基本事实

相似、争议焦点相似、争议法律问题相似的几个民事案件,可以认定为类案。按照拉伦兹的观点,两个案件的法条要件事实(或主要事实、基本事实)类似,才能对两个案件作相同评价,因此,基本事实是类案识别要素中最基础的要素:基本事实不同,不属于类案;基本事实相似的,再进行争议焦点的相似性、争议法律问题的相似性的判断。

类案的查找需要类案检索。检察机关可以充分运用现代信息技术,通过案例数据库检索平台,以类案识别的实质要素或其组合为关键词,进行检索,确定类案检索条件和范围,遵循类案检索的先后顺序,进行相应检索。

其次是提炼类案的裁判要点,并进行比对。裁判要点是法官在法律适用过程中基于法律解释形成的个案裁判规范,可以直接展示法律规范的意思,或者具体释明法律规范的含义,甚至补充续造法律规范的内容。通过对类案裁判要点的提炼和比对,可以直观看出民事诉讼类案法律适用的差异性,为检察机关进行类案监督提供可能。

最后是类案监督方案的选择。要制作类案检索报告,对检索类案进行分析。对于裁判标准不统一的,根据类案的性质和层级(指导性案例或者最高法、地方法院案例),结合现行法规定,提出类案监督的具体方案。

目标管理计划

目标管理计划 1、目的: ①、在完善公司以经理负责制为主要内容的经营管理机制的基础上,充分调动下属公司经营管理人员积极性,充分挖掘人力资源潜力;有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力,共同做好一年的工作,有利于提高企业现代管理水平,增强企业素质,提高经济效益。 ②、建立总部对下属公司的经营目标责任考核体系,以加强总公司对下属公司的有效监控; ③、推动下属公司乃至整个总公司经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展,用详细的指标评价体系替代以前粗线条的考评; ④、推动下属公司管理手段和经营风格的转变,增强下属公司管理层的责任意识和经营管理能力。 2、目标体系的制定与分解: (1)根据总公司在新年度的整体发展规划,各分公司经理确定每年度经营总目标,并把它分解为中层目标、基层目标和个体目标(要求具体的,数据化的)。包括: ①、全年总体的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、人员配置目标等等,并细化分解。 ②、拟制品牌推广规划,致力于扩大品牌影响力,提升品牌知名督、美誉度、忠诚度,需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式。 ③、营销费用预算,分别制定出各项目费用的分配比例、各阶段的费用分配比例。 (2)各分公司经营目标设定后,经过必要的调整和修正,使公司内部上下级之间和各部门之间的横向、纵向关系达到协调一致,以书面文件的形式,最终确定切实可行的目标体系。这里包括确定各级目标的具体责任、权利和任务,确定工作进度及考核标准,规定奖惩办法等。 3、目标管理体系的实施: 目标管理体系的实施是指在工作中把工作目标、措施逐层进行分解、加以细化、具体落实到本公司各个部门和各个不同的时间阶段。 各分公司经营目标在进行分解时,还必须注重各部门、各目标层次之间的平衡与协调。进行协商和配合,相互补充,紧密联系,加强各部门间协作精神,减少内耗。 这一阶段的主要工作是充分调动本公司各部门、各员工的积极性,发挥其创造力和主观能动作用,鼓励自我约束、自我控制,自觉执行各目标方案,通过积极主动的努力,实现各项目标。 4、目标体系的修改: 企业经营目标并不是一成不变的,要结合社会宏观经济的发展和公司的实际情况进行不断的调整。调整时间为半年一次。调整方案需经总公司高层会议集体通过方可执行。如无重大变动,则执行年初的经营目标,相关的考核激励体系不变。如中间变动,则相关的考核激励体系也随之变动。 5、目标体系的考核: 对目标的完成情况进行考核,是实施目标管理的重要环节。 绩效考核的对象包括各分公司的相关责任人、职能部门及员工个人。 绩效考核的内容通常包括两个方面,一是根据目标展开的要求,对目标和措施所规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核;二是根据为实现目标而建立的规范和规章制度,对其执行情况的考核。 绩效考核时间:月度考核、季度考核、年终考核 6、目标体系的激励: 绩效管理是达成目标管理的必要手段。对于公司经营层实行绩效激励,其工作目标直接与绩效工资挂钩。 达成工作目标的,绩效工资全拿。超越目标,加发超额部分的奖金。未达成目标,视情况按比例扣除。具体的情况见绩效工资体系。(附后)

技术部质量目标管理办法

技术部质量目标管理办法技术部质量目标管理办法

为认真贯彻我公司质量工作方针,进一步实施和完善ISO9001标准,使全公司质量目标得以顺利实现,根据公司质量工作的具体要求,为切实搞好本部门的质量工作,现结合本部门质量工作的实际情况,对本部门的质量工作作如下具体安排: 一、指导思想 立足于公司,着眼于全局,从实际着手,以实施和完善ISO9001标准为契机,在广大员工中广泛开展“以质量求生存、保质量谋发展、靠质量争市场”的质量意识教育,加强员工的质量观念,使每一个员工都从心底深处意识到质量是企业的生命,是企业生存和发展的前提和保证,从而以正确的质量管理投入到本厂的生产和发展中,为本厂顺利实现质量目标和全面完成各项经济技术指标而努力奋斗,作出自己的贡献。 二、质量目标 明确本部门质量目标,并对其进行层层分解,做到质量目标落实到各组,质量责任到个人,层层把关,级级落实,以保证本部门的总体质量目标得以顺利实现。具体分解如下: 1、部门质量目标:图纸准确率:97% 大表准确、规范:99% 外来图纸审查率:97% 2、小组质量目标分解及责任人 工艺组:工艺合理率:98%,现场服务率:100% 开发组:外来图纸审查率:97%,设计合理率:95% 信息组:计算机应急处理 100% 三、质量目标管理小组 为进一步落实公司质量工作方针,确保本部门及各小组质量目标的顺利实现,特成立本部门质量目标管理小组。 组长:张文彦 副组长:安广升 成员:赵祥、任建新、李鹏程、王蕾 四、质量管理及考核办法 1、本部门所有工程技术人员应严格按《质量管理体系工作手册》中的《生产过程控制程序》、《设计和开发控制程序》、《不合格控制程序》、《持续改进控制程序》的要求进行操作。 2、质量目标管理小组成员在日常工作中有权对各小组的工作质量进行监督和检查,对出现质量问题的人员,有权责令进行整改,对不积极配合的人员,可向本部门领导进行汇报。 3、具体考核办法如下: ①、根据生产需要如没按时提供图纸、工艺、大表者每迟一天扣20元。 ②、图纸每月允许出错三次,每多一次错误罚5元,初次产品或新产品除外。 ③、工艺设计不合理,每月允许三次更改,每超一次罚5元,初次产品或新产品除外。 ④、大表填写不规范、统一,每月允许三次出错,每超一次罚5元,初次产品或新产品除外。

目标与计划管理

目标与计划管理 【课程收益】 1、了解和熟悉目标管理体系的架构; 2、掌握常用的目标制定的方法与工具; 3、提升常用的计划分析与计划制定技能; 4、提升目标管理与计划执行的执行能力,提高工作效率。 5、提升管理者指导下属制定目标及打造执行文化的能力,改善工作方式,提高效能。 【课程特色】 结合《沙漠掘金》沙盘模拟,理论讲授+小组讨论+情景演练 【课程大纲】 沙盘模拟篇 0序言 0.1热身开场 0.2参课原则 1沙盘模拟 1.1规则说明 1.2团队建设 1.3模拟演练 1.4结果公布 分享总结篇 2序言:目标管理的概念、价值与类型 2.1目标概述 ——目标的重要性 ——什么是目标 2.2目标管理的几大误区 ——顺其自然 ——想当然法 ——随机应变 2.3目标管理的重要性 ——什么是目标管理

——目标管理的核心作用 3.目标管理的工作过程 四、目标管理的类型 1.提高业绩型目标管理的概念及运用流程 2.开发能力型目标管理的概念及运用流程 第二章、制定目标的基本原则 一、如何制定符合企业需要的目标 1.让员工自己制定 2.目标项目注意事项 3.目标要数量化和具体化 4.目标设定的SMART原则 5.目标制订的其它要领 二、制定目标的常见方法 1.共同讨论制定部门目标 2.下属提出个人目标草案 3.上司审查下属目标草案 第三章、目标与计划管理的过程管控 一、目标分解与计划 1.目标分解的两种常用工具 2.如何用5W1H来描述你的执行计划 二、计划过程的把控 1.设定时间进度管理表 2.明确考核点 3.目标管理和绩效考核相结合 4.执行结果的检查和经验反馈 三、目标管理需要掌握的几个方法1.SWOT分析法 2.KSF分析法 3.目标和绩效面谈 4.充分授权和强化监督 四、推行目标管理的时间进度管理 1.制定目标的时间进度

目标责任制考核实施管理办法

2001年集团目标责任制考核实施管理办法 第一章总则 第一条为对集团有关单位及人员的工作与贡献进行公正、客观地评价,特制订本管理办法。 第二条本管理办法适用于2001年集团签订了目标责任制的总部职能部门与各经营单位及其第一责任人。 第二章考核责任部门 第三条集团考评小组是绩效考评的领导机构,集团人力资源部是责任制考核的日常管理部门。在考核协议承担有关管理责任的有关职能部门负责相应资料的收集、审核工作。 2001年考评小组名单: 组长:张河川 副组长:梁结银 成员:戴裕东顾炎民徐泓泉杨敏李胜孟鸣 第四条绩效考评作为集团完善激励与约束机制的重要组织部分,各考核责任部门应根据所承担的责任指定专人负责有关绩效考评指标的收集、审核和汇总工作。 第三章考核内容 第五条2001年集团对事业部及各经营单位的考核内容为:

(一)考核事业部指标: 1、经营任务指标 2、风险控制指标 (二)考核事业部第一责任人指标: 1、经营任务指标 2、风险控制指标 3、管理绩效指标 第六条2001年集团对总部职能部门及第一责任人考核内容为: 1、工作目标考核 2、管理绩效考核 第七条2001年集团绩效考核实行差异化考核,根据各单位的不同情况,由考评小组与被考核部门及人员同时确定各项考核指标及权重。 第八条由于2001年为实行目标责任考核的第一年,根据上半年各项指标考核的完成情况,经考评小组与被考核者双方协商同意,可对考核指标及权重进行调整。 第九条因机构及人员调整,或其它客观条件发生变化,影响到有关考核指标的执行时,可由集团考评小组及相关部门及人员共同协商,调整有关指标及权重。 第四章考评程序 第十条各考核责任部门应确定专人负责考评统计,并将人员报人力资源部备案。专人应根据考评方案要求收集所需资料,以报表形式加以汇总,于每个统计周期后5日内交人力资源部。由人力资源部负责汇总。 第十一条考评小组应在人力资源部有关汇总资料的基础上,每季度后10日内召开评估会,听取各经营单位及各职能部门关于经

技术部技术管理工作目标

技术部技术管理工作目标 一、目标 1、检验结果准确率100%; 2、科研项目完成率95%; 3、产品技术服务,顾客满意度90%以上; 4、仪器设备完好率98%以上。 5、无污染排放,无安全事故。 二、措施 1 检验结果准确率100%; 1.1 检验人员上岗前必须进行岗前培训,熟练掌握相关标准规范、检验方法; 1.2 检验人员持证上岗率100%; 1.3 样品取样、抽样严格按照样品取样、抽样管理制度; 1.4 检验过程必须有详细记录,检验报告严格执行复核、批准规定。 2 科研项目完成率95%。 2.1 根据科研项目合同规定确定研发计划; 2.2 实验室小试方案的确定; 2.3 小试样品的合成及实验样品的实验室评价; 2.4中试生产及中试评价; 2.5工业化生产;

2.6 产品现场应用。 3、产品技术服务,顾客满意度90%以上; 3.1 技术服务人员按责任区域划分进行技术服务; 3.2 对于较大的项目,安排常驻现场技术人员进行服务; 3.3 不断跟踪产品现场使用情况,主动掌握产品使用中存在的问题,提前调整和改进产品性能; 3.4对于顾客提出技术服务的要求,要在最短的时间内到达现场,并及时解决产品应用技术问题;对于难以解决的问题,应及时向相关领导汇报,并派技术力量支持。 3.5 技术服务人员应认真记录顾客服务要求、解决办法、解决效果和顾客满意情况。 4、仪器设备完好率98%以上。 1、所有仪器设备均建立台帐,专人保管; 2、计量器具必须按规定周期进行计量检定; 3、对于损坏或检定不合格的设备应禁止使用,及时维修,并张贴停用标志; 4、按照有关维修保养制度,定期进行设备的维修保养,并有详细记录; 5、每次使用设备,须填写使用记录; 6、操作人员持证上岗,必须严格遵守操作规程及实验室有关管理规章制度; 7、保持室内清洁卫生,保证仪器设备使用的环境条件;

目标管理实施办法

目标管理实施办法 The pony was revised in January 2021

目标管理实施办法一、目的: 为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标,并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标,继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励,特制定本办法。 二、目标制定的原则和依据: 1、原则: (2)员工参与原则:在总目标指导下,各层级员工共同参与目标制定; (3)系统性原则:个人目标服从部门目标,部门目标服从联盟目标; (4)先进可行原则:目标制定既有挑战性又有实现的可能性; (5)导向变化原则:总目标变,分目标随之变;总目标不变的情况下,分目标可随情况的变化做适当的修正; (6)可测评原则:目标的制定要量化或行为化,便于评估。 2、依据: (2)联盟五年战略规划; (3)联盟年度目标指导方针;

(4)联盟土地储备状况; (5)联盟产品研发状况; (6)未来市场状况预测; (7)历史数据。 三、目标管理流程: 1、每年10月上旬,由董事局拟订年度目标的指导方针。 2、每年10月中下旬,绩效管理中心组织,事业部部长及以上干部参与, 讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论,并根据反馈意见进行反复修订。 3、每年10月底,绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年 度总目标,报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表“新世纪企业联盟目标计划表”)。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。 4、每年11月,根据联盟各事业部与职能部门的工作职责,绩效管理中心 组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心,同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与,充分发表意见。

04-16-hxy-技术部经理金宝臣目标责任书-v0.3

2002目标责任书 技术部经理 四维约翰逊保安器材有限公司 2002年4月

一、技术部经理职位说明 工作关系: 向上关系:直属COO,向COO负责 平行关系:与售后服务部经理、行政部经理、财务部经理、人力资源部经理、市场部经理、质量部经理和工艺部经理等部门经理平级,保持信息互通和协作关系向下关系:技术开发部下属员工 任用资格: 由执委会/技术总监/CEO任命 主要任务: 技术部经理在公司执委会和CEO的指导下,总体负责公司技术开发和协调与英方在技术方面的沟通工作,以及下属部门的运作及管理。 主要职责 ?遵守国家法律和公司制度,秉持职业道德,维护公司形象和利益 ?参与制定总公司计划预算,并根据公司整体的年度业务计划,制定下属部门的年度业务计划和预算,参与制定考核激励政策,并具体实施 ?部门管理工作: -制定、实施管理体系 -协调与其他部门的接口工作 -培训,发展下属人员,合理调度员工工作时间,引导并协助员工制定和完成个人职业发展计划;部门内员工的考核和激励。 -主持本部门例会 -出席公司总部有关会议,向公司汇报工作,并向员工及时准确地传达公司的会议精神 ?具体工作: -追踪行业及同类产品的发展趋势

-负责与英方技术部门协调沟通 -负责了解客户的技术条件 -负责对新车型的开发,并指导新车型的有关采购 -负责管理技术开发外包单位 -培养和培训研发骨干力量,加强实践能力,优化技术专业结构 -为其它各业务部门、资源部门提供研究开发、技术与人员支持 -公司技术知识体系的建设及管理 -管理、控制生产和技术开发等费用 近期的重要任务 ?确定合资公司发展战略的技术研发长远目标和方针 ?积极与英方配合,并与董事会充分交流 ?提高技术管理水平 -严格按ISO9000程序管理(如合同评审、设计控制、文件和资料控制) -严格按ISO9000设计控制程序管理 ?提高研发能力和水平 ?引进有改装经验、懂技术、懂工艺、懂生产的高级工程师1名 ?广泛寻求外部合作单位或个人,借助外力提高研发能力和领域,扩展业务。 二、薪酬和奖励 1.工资 确定年薪标准为:12万元。 每月固定发放薪水5000元人民币;每月浮动部分全奖为5000-6000元人民币,根据月度KPI打分确定发放额度,并于当月发放。 2.绩效奖励 每半年根据半年考核的常规KPI指标表对技术开发部经理进行考核,考核由执委会会议讨论确定。根据考核结果发放绩效奖励。奖励额度为0-2.4万元。

目标管理实施办法格式

目标管理实施办法格式 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.

目标管理实施办法 一、目的: 为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标,并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标,继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励,特制定本办法。 二、目标制定的原则和依据: 1、原则: (2)员工参与原则:在总目标指导下,各层级员工共同参与目标制定; (3)系统性原则:个人目标服从部门目标,部门目标服从联盟目标; (4)先进可行原则:目标制定既有挑战性又有实现的可能性; (5)导向变化原则:总目标变,分目标随之变;总目标不变的情况下,分目标可随情况的变化做适当的修正; (6)可测评原则:目标的制定要量化或行为化,便于评估。 2、依据: (2)联盟五年战略规划; (3)联盟年度目标指导方针; (4)联盟土地储备状况; (5)联盟产品研发状况; (6)未来市场状况预测;

(7)历史数据。 三、目标管理流程: 1、每年10月上旬,由董事局拟订年度目标的指导方针。 2、每年10月中下旬,绩效管理中心组织,事业部部长及以 上干部参与,讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论,并根据反馈意见进行反复修订。 3、每年10月底,绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练 而成的联盟年度总目标,报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表“新世纪企业联盟目标计划表”)。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。 4、每年11月,根据联盟各事业部与职能部门的工作职责, 绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心,同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与,充分发表意见。 5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副 总裁、事业部签定目标责任书,各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书,目标责任书均需绩效管理中心备案。 6、每年11月下旬至12月上旬,各事业部根据其年度目标 自行编制年度经营计划书,并报请其直接上级审批后至绩效管理

技术部目标管理责任书

技术部目标管理责任书 甲方: 乙方:技术总工 一、考核期限: 二、指标类型及比例: 指标类型比例合计 业务指标75% 100分通用指标25% 附加指标根据实际情况增减分值 三、具体指标考核标准及评分办法: (一)业务指标(共占75分): A、工程技术服务及监督(40分) 1、对接设计单位总平面规划、设计进行技术把关,协助处理设计、修建过程中的技术问题,对工程部工程建设过程中重大失误及过错进行专项调查并实施考核(5分),对较大技术失误不能及时解决,严重影响正常施工生产,每次扣除1分; 2、参与施工图会审,工程验收,并提出合理化意见(2分),缺席或不能提出合理化建议一次扣除0.5分; 3、审核大型专项施工方案和各专项施工方案(5分),漏审一次扣除1分; 4、及时收集下发新标准、新工艺,监督施工工艺标准的执行,协助

处理施工过程中的重大技术问题,参与工程事故处理(3分),对新标准、新工艺掌握不及时,造成较大施工损失一次扣除1分; 5、负责施工组织方案的会审、报批及监管实施(5分),对应该会审、报批的方案未组织会审、审批允许或默许实施,对已批准的方案实施监管不力造成较大损失者每次扣除1分。 6、协调、跟踪管理驻场人员提出的问题及建议,并督促落实(4分),未及时协调、跟踪解决问题每次扣除0.5分。 7、参加招标文件会审及技术评标(3分),因工作不细致造成重大失误,一次扣除1分。 8、按制度要求对进场材料质量进行抽查,大型设备应全部检查(5分),未履行抽检制度每次扣除0.5分。 9、按制度要求对隐蔽工程进行抽查(4分),未履行抽检制度每次扣除0.5分。 10、负责工程质量、安全文明生产、工程技术资料收集归档的检查、监督及考核管理工作,每月将质量安全及重要管理机制运行情况考核结果进行备案(4分),因检查不及时造成资料缺失情况严重,且不履行总结报告制度每次扣除0.5分。 B、工程成本控制(20分): 1、审核工程委托、签证及结算申请资料(10分),无辜出现补审或有意拖延造成损失每次扣除1分; 2、监督工程部在委托及签证方面落实制度情况(5分),对落实不力的行为不作为,每次扣除1分;

任务3 制定计划与实行目标管理(参考答案)

任务3制定计划与实行目标管理(参考答案) 一、单项选择题 1.A2.A3.B4.A5.A 6.B7.D8.C9.C10.C 二、判断题 1.错2.错3.错4.对5.对 6.错7.对8.对9.对l0.对 三、简答题 1.什么是计划?计划工作的特征有哪些? 计划,通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。 计划的特征可以概括为五个方面,即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括:机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 (1)机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求,组织的长处和短处,对未来可能出现的机会进行初步分析,了解利用这些机会的能力,弄清组织面临的主要不确定因素,分析其发生的可能性和影响程度,并展望组织可能取得的成果。 (2)确定目标

计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标,即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得,即哪些是优先目标,这是目标选择过程中的重要工作。 (3)编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境,即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件,就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测,弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 (4)制定可供选择的方案 (5)评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 (6)选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步,也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时,要注意两个方面:一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案;二是方案的投入产出比率,应选出投入产出比率尽可能大的方案。 (7)编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后,计划工作并没有结束,还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的派生计划。 (8)用预算形式使计划数字化 预算实质上是资源的分配计划,即根据选择的方案,对组织可利用的资源进行分配,涉及到计划需要那些资源,各需要多少,何时投入以及投入多少等问题。 3.简述计划编制常用的方法。

目标管理实施办法(1)

目标管理实施办法 一、目的: 为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标,并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标,继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励,特制定本办法。 二、目标制定的原则和依据: 1、原则: (2)员工参与原则:在总目标指导下,各层级员工共同参与目标制定; (3)系统性原则: 个人目标服从部门目标,部门目标服从联盟目标; (4)先进可行原则:目标制定既有挑战性又有实现的可能性; (5)导向变化原则:总目标变,分目标随之变;总目标不变的情况下,分目标可随情况的变化做适当的修正; (6)可测评原则:目标的制定要量化或行为化,便于评估。 2、依据: (2)联盟五年战略规划; (3)联盟年度目标指导方针; (4)联盟土地储备状况; (5)联盟产品研发状况; (6)未来市场状况预测; (7)历史数据。 三、目标管理流程:

1、每年10月上旬,由董事局拟订年度目标的指导方针。 2、每年10月中下旬,绩效管理中心组织,事业部部长及以上干部参与,讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论,并根据反馈意见进行反复修订。 3、每年10月底,绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标,报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表“新世纪企业联盟目标计划表”)。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。 4、每年11月,根据联盟各事业部与职能部门的工作职责,绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、处、中心,同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与,充分发表意见。 5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书,各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书,目标责任书均需绩效管理中心备案。 6、每年11月下旬至12月上旬,各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书,并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书,于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制,并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月,编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。

技术部管理提升活动目标及措施

技术部管理提升活动目标及措施 为了贯彻公司管理提升活动实施方案,以先进理念引领公司全面创新,打造高质量发展运行管理体系,在持续改进中提高产品竞争力,不断提高公司产品的性能、降低生产成本,保持公司在行业中的竞争力,树立良好的企业品牌,技术部将在生产工艺技术、产品性能研究作为工作重点。针对技术部工作重点,结合部门目前的实际情况,将从以下四个方面实现技术部管理提升。 一、提升部门的能力 1、研发人员不足,技术文件、标准过旧;人员完善,招录技术能力强的人员补充进部门;文件完善,技术标准的修订、工艺文件及技术相关体系文件需及时的更新和补充。 2、工作能力参差不齐;为提高部门人员的工作能力,可以实践带动学习、定期开展内部技术交流和现场问题讨论以提高技术人员的能力水平,加强执行力、责任教育提高部门工作效率。 3、团结协作有待加强;可明确人员之间的分工、各有重点又彼此协作,加强团队意识、培养合作默契。 4、内部制度不完善;完美部门内竞争制度、会议制度、内部培训制度、部门人员工作的奖惩制度。 二、持续改进生产工艺 1、工艺文件的落实和监督,要从细节入手、帮助工人克服不良的操作习惯;对人员和设备的产能进行精确计算,确定合理的产能,

为生产制度合理的生产计划提供指导。 2、工艺跟踪:对生产出现的常见问题点、突出问题点实行常规化跟踪;对工艺改进效果进行跟踪和评估;对新材料、新设备使用效果进行跟踪和评估。 3、工艺和工装改进项目的落实、技术标准执行情况的监督,确立监督和反馈制度,推进各项工作的实施。 4、设备技术革新,推进工厂生产自动化:针对生产实际需要和产品质量保证要求,推进新生产设备、测试检验设备的引进工作。 三、积极推进新产品新材料开发项目 1、研究产品是否可以用新材料替换;研究其长期性能的稳定性和安全性,不断优化产品性能、降低生产成本。 2、新产品设计;进行市场调查根据市场需求有针对性的开发新产品,为公司做好技术储备、多样化的产品满足客户不同的要求。 3、新的工装设备开发;研究工装改进方案,提高生产效率、降低工人劳动量。 四、加强对外技术交流 1、原材料供应商的技术交流,信息分享、掌握各家原材料性能共性和差异性,了解原材料的生产技术,挑选最适宜的原材料。 2、参加各种技术交流论坛、会议,收集行业内新技术情报。

技术部业务流程图说明

技术部业务流程 技术部业务流程图 技术部业务流程图 订单接单、设计、审核、下发及存档过程详解

1、技术接单 1.1订单初审 1.1.1技术部根据市场部生产通知单上所下规格型号和基本技术要求及客户来图,初步判断是否为常规订单,分为两种情况: ①若为常规订单则进一步审阅确认图纸资料是否符合要求: 1.1.2检验订单内容 标准如下: Ⅰ、生产通知单上产品名称,型号规格准确清晰; Ⅱ、单位、数量、区域特点标注具体; Ⅲ、技术规范中所勾选内容清晰完善; Ⅳ、技术要求描述清楚到位; Ⅴ、如需要:附有客户来图或技术协议等相关客户资料须有客户签字确认按此方案或要求生产。 1.1.3审阅订单时发现订单图纸资料上有标注不完善或不明确的,返还市 场部让其确认并在订单上注明。 ②若判定为非标订单,则由电气和机械工程师共同评审订单,用订单评审表的形式列出疑难问题,交予市场部,若由市场部与客户进一步沟通后能够解决以上问题,便确定方案能够实施,则可签署订单。若问题还是不能够得到解决,就由技术经理组织相关人员评审订单,讨论出可行性方案,并把此方案传达客户,若客户接受则可签署订单。若客户不能接受则拒签,返还订单到市场部。 1.2订单签收 1.2.1确定以上条件全部准确无误,由技术经理签署订单。

1.2.2签单后应记录本部门签单时间并计划下单时间,同时将订单基本情况录入到跟踪表。 1.2.3复印分发订单到相应的电气、工艺、机械工程师。 2、订单设计 2.1责任工程师接收到订单后根据订单要求及公司规范设计图纸,出具技术材料, 2.2在设计订单过程中电气和机械工程师相互沟通设计上的交叉问题,双方设计意见不一致的,上报到技术经理协商处理,共同配合设计工作的顺利进行,并最终在设计上达成一致, 2.3在设计过程中如果遇到需要与客户商榷或确认的,由责任工程师直接与客户或业务员沟通,仍不能解决问题则提报到技术经理再次沟通,情节复杂或影响重大则上报到公司,由公司出面协商直至问题解决。 2.4订单已确认无疑议后,保证设计工作按时保质保量的进行 3、审核设计 3.1设计初审 3.1.1设计完成后,电气和机械程师相互核对设计上的交叉问题是否处理协调一致,有误则提出问题继续改正,直至完全正确后后交给对应工程师初审设计。 3.1.2交叉问题达成一致后,分别将电气和机械设计材料交予相应工程师审核 审核要求: Ⅰ.订单设计一次系统图、平面布置图与客户确定方案一致,各部分结

目标责任制考核实施管理办法

广东X X企业集团文件 200X年集团目标责任制考核实施管理办法 第一章总则 第一条为对集团有关单位及人员的工作与贡献进行公正、客观地评价,特制订本管理办法。 第二条本管理办法适用于200X年集团签订了目标责任制的总部职能部门与各经营单位及其第一责任人。 第二章考核责任部门 第三条集团考评小组是绩效考评的领导机构,集团人力资源部是责任制考核的日常管理部门。在考核协议承担有关管理责任的有关职能部门负责相应资料的收集、审核工作。 200X年考评小组名单: 组长:张河川 副组长:梁结银 成员:戴裕东顾炎民徐泓泉杨敏李胜孟鸣 第四条绩效考评作为集团完善激励与约束机制的重要组织部分,各考核责任部门应根据所承担的责任指定专人负责有关绩效考评指标的收集、审核和汇总工作。 第三章考核内容 第五条 200X年集团对事业部及各经营单位的考核内容为: (一)考核事业部指标:

1、经营任务指标 2、风险控制指标 (二)考核事业部第一责任人指标: 1、经营任务指标 2、风险控制指标 3、管理绩效指标 第六条 200X年集团对总部职能部门及第一责任人考核内容为: 1、工作目标考核 2、管理绩效考核 第七条 200X年集团绩效考核实行差异化考核,根据各单位的不同情况,由考评小组与被考核部门及人员同时确定各项考核指标及权重。 第八条由于200X年为实行目标责任考核的第一年,根据上半年各项指标考核的完成情况,经考评小组与被考核者双方协商同意,可对考核指标及权重进行调整。 第九条因机构及人员调整,或其它客观条件发生变化,影响到有关考核指标的执行时,可由集团考评小组及相关部门及人员共同协商,调整有关指标及权重。 第四章考评程序 第十条各考核责任部门应确定专人负责考评统计,并将人员报人力资源部备案。专人应根据考评方案要求收集所需资料,以报表形式加以汇总,于每个统计周期后5日内交人力资源部。由人力资源部负责汇总。 第十一条考评小组应在人力资源部有关汇总资料的基础上,每季度后10日内召开评估会,听取各经营单位及各职能部门关于经营管理及工作进度的报告。并对有关资料进行评议。 第十二条 2002年1月15日前,考评小组及集团人力资源部应对各责任部门提供的数据进行汇总和评估,并得出初步考核结果。

技术部质量目标管理办法

技术部质量目标管理办法

技术部质量目标管理办法 为认真贯彻我公司质量工作方针,进一步实施和完善ISO9001标准,使全公司质量目标得以顺利实现,根据公司质量工作的具体要求,为切实搞好本部门的质量工作,现结合本部门质量工作的实际情况,对本部门的质量工作作如下具体安排: 一、指导思想 立足于公司,着眼于全局,从实际着手,以实施和完善ISO9001标准为契机,在广大员工中广泛开展“以质量求生存、保质量谋发展、靠质量争市场”的质量意识教育,加强员工的质量观念,使每一个员工都从心底深处意识到质量是企业的生命,是企业生存和发展的前提和保证,从而以正确的质量管理投入到本厂的生产和发展中,为本厂顺利实现质量目标和全面完成各项经济技术指标而努力奋斗,作出自己的贡献。 二、质量目标 明确本部门质量目标,并对其进行层层分解,做到质量目标落实到各组,质量责任到个人,层层把关,级级落实,以保证本部门的总体质量目标得以顺利实现。具体分解如下: 1、部门质量目标:图纸准确率:97% 大表准确、规范:99% 外来图纸审查率:97% 2、小组质量目标分解及责任人 工艺组:工艺合理率:98%,现场服务率:100% 开发组:外来图纸审查率:97%,设计合理率:95% 信息组:计算机应急处理 100% 三、质量目标管理小组 为进一步落实公司质量工作方针,确保本部门及各小组质量目标的顺利实现,特成立本部门质量目标管理小组。 组长:张文彦 副组长:安广升

成员:赵祥、任建新、李鹏程、王蕾 四、质量管理及考核办法 1、本部门所有工程技术人员应严格按《质量管理体系工作手册》中的《生产过程控制程序》、《设计和开发控制程序》、《不合格控制程序》、《持续改进控制程序》的要求进行操作。 2、质量目标管理小组成员在日常工作中有权对各小组的工作质量进行监督和检查,对出现质量问题的人员,有权责令进行整改,对不积极配合的人员,可向本部门领导进行汇报。 3、具体考核办法如下: ①、根据生产需要如没按时提供图纸、工艺、大表者每迟一天扣20元。 ②、图纸每月允许出错三次,每多一次错误罚5元,初次产品或新产品除外。 ③、工艺设计不合理,每月允许三次更改,每超一次罚5元,初次产品或新产品除外。 ④、大表填写不规范、统一,每月允许三次出错,每超一次罚5元,初次产品或新产品除外。 ⑤、现场服务应及时、热情,如相关部门每投诉一次,罚20元。 ⑥、对外来图纸应严格审查,允许十次以上出错,每超一次罚5元。 ⑦、成台成型产品的技术资料(产品说明书、工艺文件、装箱单、计算书)等应齐全,每缺一项,对产品主管人员扣20元。(注:计算书只是针对自行设计的成台产品) ⑧、对计算机维护不力,相关部门每投诉一次,罚20元。 ⑨、凡出现质量事故并造成经济损失达500元以上的人员,除进行处罚外,部门领导也需按一定比例进行处罚。 ⑩、每年年底本部门对全年的工作质量进行一次评比,对工作质量好的人员给予一定的奖励。

业务流程大纲纲要大纲体系规划清单.docx

功能模块主干业务子流程 业务域(LEVEL-2)备注价值链 (LEVEL-1) (LEVEL-0) SBU 总部 股东会议管理流程 董事会会议管理董事会议管理流程 监事会议管理流程 董事会事务工商登记管理流程 董事会事务处理 印章管理流程 股东、董事、监事关系维护流程 参控股公司董事会事务处理流程 公司理念及愿景制定流程 公司战略制定流程 业务战略制定流程 组织与人力资源战略制定流程 战略研究与制定 资本运营战略制定流程 品牌战略制定流程 信息化战略制定流程 金融战略制定流程 战略管理 文化战略战略制定流程 质量战略制定流程 战略预算制定流程 战略计划制定流程 战略预算与战略计 划

战略预算与战略计 新业务开发计划制定流程 划 投资战略计划制定流程 并购战略计划制定流程 战略战略战略评价流程 战略评价与战略绩 战略沟通与推动流程 效管理 战略绩效管理及调整流程 国际合作研究全球整合资源研究与动态监控流程 国际合作国际合作事务管理流程 国际合作管理 国际合作项目管理流程 经营目标管理经营目标制定流程经营目标分解流程 经营计划制定流程经营计划制定流程 经营计划管理 经营过程控制流程经营过程控制流程 运营分析及调整运营分析及调整流程运营分析及调整流程运营管理经营绩效考核体系设计流程事业部绩效管理体系建设流程 经营绩效统计平台设计流程 运营绩效管理经营绩效数据收集与统计流程 经营完成情况评价流程 经营目标执行激励流程 目标市场和消费者研究流程目标市场和消费者研究流程 市场研究 标杆及竞争者研究流程标杆及竞争者研究流程 产品技术路线及资源分析流程 制定产品规划流程 产品规划 关键技术与资源规划流程 产品规划

目标管理办法

目标管理办法 1.目的 为保证公司生产经营目标及重大事项开展过程中分工合理、过程受控、结果达标,特制订本管理办法。 2.适用范围 本办法适用于公司的目标管理工作。 3.管理职责 3.1综合管理部 3.1.1负责目标的分解,重要目标转化为各部门的KPI指标。 3.1.2负责目标实施情况的过程监控,组织收集、整理目标数据。 3.1.3负责目标完成情况的考核。 3.1.4负责将公司的重大事项转化为项目进行管理。 3.2其它部门 3.2.1负责部门目标的进一步分解。 3.2.2负责拟定完成部门目标的行动计划,并组织实施。 3.2.3负责目标实现过程中资源需求的提出。 3.2.4负责协调与其它部门业务上的联动,并对因其它部门工作不到位影响本部门目标实现的情况提出工作预警或障碍通知。 3.2.5负责目标实施过程的总结,对开展过程中存在的问题,及时采取纠正预防措施,防止相同问题的重复出现。 3.2.6围绕部门目标的实施,完善内部管理制度。 3.2.7负责本部门员工的内部考核。 3.2.8提供其它部门的目标完成数据。 4.管理内容 4.1综合管理部每年12月份,将明年的公司年度目标分解到月、季度、半年,并分解到各部门,与各部门的KPI挂钩。

4.2岗位KPI指标制定原则:各岗位围绕质量、成本、交期、服务四个维度,以及涉及的人、机、料、法、环五个方面展开岗位业绩衡量工作,确定岗位业绩,明确指标定义和收集数据方式,根据公司的管理导向,在岗位指标中确定KPI指标,并明确权重,剩余的指标作为关注指标。 4.3各部门每月制定并刷新部门内部岗位KPI指标和关注指标目标,并在综合管理部运营管理处备案。 4.4KPI指标评价按照二维评价方式进行。 4.5各部门在每月5日左右,完成部门员工的KPI考评。 4.6每月7日前,组织完成部门KPI业绩考评。 4.7每月15日左右,组织运营分析会,通报目标完成情况,对目标完成较差的,督促部门拟定纠正预防措施,并监督落实情况。 5.考核 5.1未及时提供考评数据的和组织本部门考评的,考核部门负责人1000元/次。

技术部工作流程图

部门职能 技术部 部门名称:技术部主管岗位:技术总监 上级部门:生产部上级主管:总经理 部门结构:技术总监-技术工程师-技术员-技术部内勤 部门本职: 负责公司技术建设及管理,为公司经营管理提供有效的技术支持 部门目标: 以客户的需求为工作目标,即设计的产品要求款式多样、品质优良、低成本、容易生产、符合安全规定。 主要职能: 1.负责制定公司管理制度。负责建立和完善产品设计,新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度;组织协调督促有关部门建立和完善设备、质量等管理标准及制度 2.组织和编制公司技术发展规划,编制近期技术提高计划;编制长远技术发展和技术措施规划并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作 3.负责制定和修改技术规程,编制产品的使用、维护和技术安全等有关的技术规定 4.负责公司新技术的引进和产品开发工作的计划、实施,确保产品品种不断更新和扩大 5.合理编制技术文件,改进和规范工艺流程 6.负责制定公司产品的企业统一标准,实现产品的规范化管理 7.编制公司产品标准,按年度审核、补充、修订定额内容 8.认真做好技术工艺、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度 9.及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题,确保经营工作的正常进行 10.负责编制公司技术开发计划,抓好管理人才培养,技术队伍的管理。有计划的推荐引进、专业的技术人员,搞好业务培训和本部门管理工作 11. 负责组织实施工艺分析及工艺改进工作,持续改进制造过程质量,降低成本。 12.负责制度管理制度的制定、检查、监督、指导、考核专业的管理工作 新产品开发 1.1新产品实现的立项策划 1.2新产品的外观功能设计及造价控制和开发的控制及编制各类技术文件 1.3新产品制造过程中的技术攻克及造价成本节约 1.4新产品的实验测试(技术总结报告、实验测试报告、性能测试报告、成本核算报告)1.5新产品技术归档及展示(如有技术创新专利的申请) 管理权限: 1、对企业内部设计的各项图纸有审核、审批权。 2、对经本岗位审核的各项技术资料、图纸的准确性、准确性负责 3、对本岗位设计的技术文件的正确性、准确性负全责。

流程的梳理和规划

市场环境与客户需求不断变化,如何建立以市场/客户为导向的快速响应机制? 随着外界环境和内部人事的变化,分工要不断调整,总感觉管理的变化赶不上业务的变化,无论怎么反复调整职责分工方案,仍存在盲点、重叠、推诿、扯皮... “公司已经建立过ISO9000、内控、HSE等多个管理体系,这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范,放在不同的文件柜里,执行起来相互不一致,久而久之,制度和业务变成两张皮。” 各职能部门在工作目标和推进计划上各自为战,跨部门扯皮多、协同难。 制度多,无执行,精细化和量化管理只是口号,没法落实。 构建企业流程框架和流程清单:建立企业端到端的流程框架和分类分级的流程清单,为全面的流程梳理和优化建立起清晰的结构框架,解决管理交叉或真空地带;明确各级流程的责任人,落实流程监控与持续优化的责任主体。 关键流程梳理优化:选择关键流程进行梳理优化,明晰跨部门的职责和接口/协同关系,打破部门壁垒,推动部门间共识形成(做正确的事)。建立流程运作的标准规范和方法工具,形成指导业务的标准化手册,使企业过去的成功经验得以有效的积累和传承,提升组织运作效率(正确的做事)。 建立流程制度文件管理体系,整合企业各类管理体系和制度标准。 建立流程治理体系,以及流程的执行保障措施,形成流程管理长效机制。 清晰化流程制度框架,解决管理交叉或真空地带。 沉淀企业管理经验,形成标准化规范化业务运作。 形成流程长效机制,保障流程持续优化和执行落地。

●流程是对业务的一种表述方式,流程的先进性决定了业务的先进性和企业的竞争地位。企业应该建立以客户为导向的业务流程,保证企业战略目标的有效落地。 ●问题导向的流程优化,是见到效益与效率的关键。 ●流程梳理是提升企业基础管理水平的关键;与企业核心成员一起开展流程管理工作,是建立企业内部流程管理顾问的关键。

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