人才地图的绘制与应用

01 本岗位胜任度
人才质量盘点
• 公文筐 • 情景挑战 • 决策模拟 • 无领导小组讨论 • FBEI • 多对一面谈 • 人才盘点会/人才校准会
02 发展潜质
职业兴趣 潜力
离职风险
驱动力 性格 学习力
• 大五职业性格测评 • 职业驱动力测评 • 管理风格测评 • 商业推理能力测评
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空缺
姓名
成熟度丨胜任力
姓名
成熟度丨胜任力
姓名
姓名
成熟度丨胜任力
成熟度丨胜任力
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5 人才地图 应用
人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构，最 根本的在于寻找企业人 才差距，并通过人才管 理体系弥补人才差距， 使组织发展每个阶段都 有合适的人才支撑。
能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。
人际影响
战略思维
客户导向
协同合作
能力 指标
指标 定义
关键 等 行为点 级
行为描述
战略 思维
清晰公司 发展战略， 统 筹 全 局 大局观 把 握 关 键 ， 战略承接 确 定 战 略 勇于担当 实现路径 和策略……
• 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养
• 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才
• 短期目标 人才可视化，内部人才调配与决策
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3 实施 人才盘点
人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。
通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。
• 内部人才流动文化 • 内部流动机制
• 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升
06
内部人才 流动平台
01 关键人才库
02
关键人才 培养
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。
选择关键行为
确定核心能力
模型回顾
组建小组
• 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员
关键岗位 重点培养 高潜人才
当前任 职者
岗位名称 任职者姓名
岗位名称 任职者姓名
岗位名称 任职者姓名
现在可 以接替
者
空缺 外部招聘
姓名
成熟度丨胜任力
姓名
成熟度丨胜任力
需1年的 培养
需2-3 年的培
养
姓名
成熟度丨胜任力
姓名
成熟度丨胜任力
姓名（内部调配）
成熟度丨胜任力
姓名
成熟度丨胜任力
姓名（内部调配）
成熟度丨胜任力
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3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。
业绩 能力 绩效
知识技能 经验 行为表现
组织能力
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2 定义 关键岗位
“二八定律”在企业中同 样 适 用 ， 即 20% 的 核 心 人 才 创 造 了 80% 的 企 业 财富。因此，在对人才 结构进行盘点时，重点 应该放在核心人才上， 从价值和稀缺性定义关 键岗位与关键人才。
人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否 有足够的高潜人才形成继任梯队。
第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。
人才质量盘点 01 基于人才角度，对关键人才胜任能力与发展潜
质进行评估。
人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 02 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。
• 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划
05
关键人才 保留
人才地图
04 关键人才 继任梯队
03
关键人才 职业发展
• 工作与发展计划 • 跨业务轮换 • 体验式培训 • 定制课程
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6 项目评估 优化
人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。
人才地图的绘制与应用
H哥
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项目评估与优化 6 人才地图应用 5
绘制人才地图 4
1Baidu Nhomakorabea
理解战略地图、 组织能力地图
2 定义、识别 关键岗位
3 实施人才盘点
人才地图构建方法论与流程
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1 战略与组织
能力地图
企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组织 战略目标的组织能力， 通过人才管理体系，使 人才不断涌现，满足企 业未来发展的需求。
3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内
部人才的数量和质量、
并促进组织拥有足够数
量和高质量人才的一组
业务流程。
业
绩
通过能力*潜力，或者业绩*潜力的二维评估，可以将关键岗位上的 关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性的 培养计划。
潜 力
增长型价值观
GE “Session C”
能力
Adidas
• 关键任务 • 面临挑战 • 需要的能力
• 关键组织能力 • 岗位主要职责 • 高绩效标准
定义剖象
• 高绩效行为表现 • 未来所需能力
• 至关重要 • 重要 • 比较重要 • 一般
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3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
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3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。
继任人 成熟度
已符合岗位要求 • 有条件成熟的继任者
人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。
明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解
战略规划
分析实现目标所需要的关键 组织能力
定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位/人才，即定义 关键人才
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
基于人才标准，如何科学、客观识 别、发掘组织中的优秀人才？
Q1
人才标准是什么？即哪些人可 称之为人才？
Q2
组织中优秀人才梯队如何培养、 发展与保留？
Q3
人才盘点需解决三个问题
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优 秀
始终围绕公司利益开展工作， 对战略背景、原则和重点理 解透彻……
胜 任
意识到自身工作是服务于公 司整体，从全局视角看待工 作的重点；能……
… …
……
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3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
核心的管理层
培养难度大， 市场人才稀缺
核心技术或业 务骨干
中长期项目 主要负责人
关键业务环 节主导者
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3 实施 人才盘点
人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一组 业务流程。
人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。
需培养1-2年
• 有1-2年的高潜质继任梯队
基本条件 能力盘点
是否有 合格继任人
• 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质
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4 绘制 人才地图
人才地图是对组织人才 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。
通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人 才管理梯队。
人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA循环，积极完善、优化。
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