卓有成效的管理者PPT课件
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智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但 是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理 者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果
5
为什么需要卓有成效的管理者
现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会 。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重 心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多 的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些 受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐 取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他 们只有对组织真正有贡献，才算是有效。
6
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
7
谁是真正的管理者？
2
管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
3
德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
11
如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更 多更好成果的一种手段。
9
管理者必须面对的现实
人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就 越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在 的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目 的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的 一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献， 才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大 ，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将 变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、 精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无 法为外界提供有效的服务。
德鲁克坚信，现代组织管理的核心在于“自我管 理”的思想。
管理不在于“知”，而在于“行”。
4
第1章 卓有成效是可以学会的
管理者的工作必须要卓有成效
一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之 间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为 无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果 。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条 理、有系统的工作，才有可能产生效益。
10
管理者必须面对的现实
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋 势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努 力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察， 转变是无法计量，无法界定，无法分类的。
一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部 世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们 看不见真正的现实。
２.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为 工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接 到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作 的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我 做出什么成果？”
14
有效的管理者必须拥有的五个习惯
３.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处 、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们 还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不 会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自 己做不了的事。 ４.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在 这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可 以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急 设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道： 要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放， 除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够 凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任， 因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成 果，那么他就是一位管理者。
一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以 他有没有下属而定。
在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然 他们没有下属，但他们仍然算是管理者。
德鲁克：卓有成效的管理者
1
引子：管理的价值与使命
管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共 同实现目标的工作过程。人类为了生存和发展， 需要有管理，这是因为管理有潜在的优势：它能 使单个人做不到的事情由集体实现；它能通过分 工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效 果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命 而持续不断地发展。因此，怎样提高组织整体力 量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的 话，管理者就承担了这个最重要的使命——提升 整体的力量，延续个体的生命。
12
ຫໍສະໝຸດ Baidu
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
13
有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
8
管理者必须面对的现实
只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才 算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工 具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其 他知识工作者做好工作的动力和资源。 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并 不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人 ，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一 位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这 些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。 在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存 在于组织之外。
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为什么需要卓有成效的管理者
现代的社会，是一个由组织化的机构形成的社会 。其中的每一个机构，包括军事机构，都在把重 心转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多 的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些 受过教育，懂得使用知识、理论和概念的人渐渐 取代仅有体力技能的人，成为组织里的主力，他 们只有对组织真正有贡献，才算是有效。
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为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效 性，及他在工作中是否能有所成就。
再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只 是毫无意义的资料。因此，知识工作者必须做到 一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效 性。而且，他不能只顾到他的产品本身的效用。
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谁是真正的管理者？
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管理要解决什么问题？
管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之 间的合作分工问题，没有分工合作，其实是没有 管理的。为提高团队绩效，高效推进关键措施和 目标达成，管理者就要与员工交流，确保员工愿 意参与和支持承诺。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。
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德鲁克管理学卓尔不群的起点：
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过 ，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让 自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属， 那几乎是不可能的事。管理工作在很大程度上是 要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的 工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的 榜样。
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如何认识管理的有效性
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人 在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发 挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期 望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成 绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥 人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更 多更好成果的一种手段。
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管理者必须面对的现实
人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就 越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在 的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
一个组织绝不能像生物一样，以自身的生存为目 的，如果能延续后代就算成功了。组织是社会的 一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献， 才能算有所成就。但是，当组织的规模日益扩大 ，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将 变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、 精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无 法为外界提供有效的服务。
德鲁克坚信，现代组织管理的核心在于“自我管 理”的思想。
管理不在于“知”，而在于“行”。
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第1章 卓有成效是可以学会的
管理者的工作必须要卓有成效
一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之 间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为 无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果 。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条 理、有系统的工作，才有可能产生效益。
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管理者必须面对的现实
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋 势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努 力的成败关键。对这种转变，必须要有所觉察， 转变是无法计量，无法界定，无法分类的。
一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部 世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们 看不见真正的现实。
２.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为 工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接 到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作 的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我 做出什么成果？”
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有效的管理者必须拥有的五个习惯
３.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处 、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们 还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不 会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自 己做不了的事。 ４.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在 这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可 以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急 设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道： 要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放， 除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够 凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任， 因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成 果，那么他就是一位管理者。
一位知识工作者是不是一位管理者，我们不能以 他有没有下属而定。
在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然 他们没有下属，但他们仍然算是管理者。
德鲁克：卓有成效的管理者
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引子：管理的价值与使命
管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共 同实现目标的工作过程。人类为了生存和发展， 需要有管理，这是因为管理有潜在的优势：它能 使单个人做不到的事情由集体实现；它能通过分 工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效 果之和大得多的整体效应；它能超越个人的生命 而持续不断地发展。因此，怎样提高组织整体力 量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的 话，管理者就承担了这个最重要的使命——提升 整体的力量，延续个体的生命。
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
卓有成效可以学会吗？
有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。 既然是一种习惯，便是可以学会的。
学习习惯就非得反复地实践不可。 下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须
在思想上养成的习惯：
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有效的管理者必须拥有的五个习惯
１.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地 工作，来善用这有限的时间。
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管理者必须面对的现实
只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才 算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工 具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其 他知识工作者做好工作的动力和资源。 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并 不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人 ，即“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一 位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这 些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。 在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存 在于组织之外。