巴纳德揭示的组织与管理世界

巴纳德揭示的组织与管理世界

2011年01月11日08:48 来源：作者：字号

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包政

巴纳德(Chester I. Barnard，1886年-1961年)一生只发表了两本书，《经理人员的职能》和《组织与管理》，刻画了组织与管理世界的真相。可以说，书中的每一句话都凝聚了巴纳德的心血，富有哲理、发人深省。比如，他说：“人与人之间的交往，会增进彼此的相互适应性，也会增进彼此的知识和才干。如此，人与人之间的交往，会使每个人变得越来越独特、个别和与众不同。就像线条相交成一个点一样，交汇的线条越多，交汇点就越明显、就越显现出独特的个性。”背后深层次的含义是，随着人类社会交往的频繁与加深，我们越来越不能无视个性的存在，不能忽略个性在组织中的核心地位。要想理解和把握巴纳德的理论及其思想全貌，只能从每一句话入手，加以反复研读。在这里，本人想就巴纳德的基本概念谈点体会，以帮助读者进入他所开创的组织理论及其管理世界。

正式组织的概念

在日常生活中，我们能够观察到的组织，大体就是政府机构、工商企业、大中小学、社会团体，以及高楼大厦、桌椅板凳、机器设备、招牌印章，等等。巴纳德把这一切都抽象掉了，把这一切物理意义上的东西都抽象掉了，只剩下人与人之间的合作行为关系。所谓“正式组织”，就是人与人之间的一种关系，是一种行为关系，是一种合作行为关系，是一种协调的合作行为关系。没有人与人之间的协调的合作行为关系，也就不成为其组织。

如果一个学校的教师很少合作，很少围绕着培养学生这个共同目标进行

合作，或缺乏建立起教师之间的分工合作关系及其意愿；每个老师只顾自己写文章、发表文章；或者，各讲各的课，有什么吆喝什么，讲完一走了之，那么就不是一个组织。只能算是一个松散群体，类似农贸市场或个体户的集散地。哪怕这所学校有明亮的教室、尖端的设施和宽广的场地，也不能算是一个组织，根本无法获取组织起来的力量。

中国诸多企业就是这样，董事会为了激励总裁，并减免监督上的麻烦和成本，做出明文定规：如果总裁完成多少利润以及销售收入，可以提取多少奖金，也称“分享资本所有者或股东、出资者、投资人的利润”，反之，就按比例扣除奖金，扣完为止。总裁为了完成业绩指标、获取奖金，以同样的方法、即按照完成绩效提奖的方法，激励和约束下属分子公司负责人。各分子公司负责人没有别的选择，只能如法炮制，把业绩指标分解到下属所有部门和人员。有人称之为“现代企业制度”，实际上是“以包代管”的分层承包制。这样的企业，实际上并没有组织起来，不是一个组织，没有人对企业的生存和发展负责。自总裁至全体员工，各人头上一方天，都是承包业绩指标的包工头或个体户。很多著名大企业都是这种德性，连总裁这样的企业当家人，都不对企业的生死存亡以及企业价值最大化负责，只对企业利润和产销量最大化承担责任。

错误的根源在于夸大了资本所有权的地位和作用。这导致个别利益群体的自由意志及其利益诉求，凌驾于整个企业组织或各个利益群体之上，并导致少数人，包括资本所有者、股东、出资人、投资者的利益目标，成为整个组织的共同目标。共同目标一定是全体组织成员的共同目标，而不是少数利益群体的个别目标。利润最大化不是组织成员的共同目标，利润只是企业持续发展的约束条件，只是企业共同目标实现的一个检验指标。

错误的根源还在于，没有把企业当做一个组织、当做人与人之间的合作关系；没有把员工当做组织的“公民”，而是当做被雇佣的“臣民”。“以人为本”的核心内涵就是把员工当做公民，当做有自我意识合作伙伴。现代企业内生的力量源泉，在于组织成员的自我引导，真心实意地为企业、他部门、他职务作贡献，并像对待恋人一样地对待顾客、对待工作伙伴、对待上司，充分发挥与生俱来的天赋和长期积累的才干。

过去，我们学会了对体力工作者的管理，这就是依靠资本派生出来的权利，对体力工作者的工作及其成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。基本的管理方法就是，围绕着物品或产品设定标准，包括物料、在制品和产成品及其加工方法的标准化；再围绕着物品或产品加工过程，对工作者进行逻辑分工。管理者的作用，就是不断地按照物化的标准，进行检查、控制，再检查、再控制，确保产品加工过程的正常运行。

现在，工作者的知识含量越来越高，企业成为高度专业化、知识化和技能化的分工合作体系。知识工作者的特性，不是围绕着“物品”展开工作，而是围绕着“事情”展开工作，包括应用知识、经验或才干，创造性地解决问题，或主动地为顾客作贡献。我们无法对知识工作者所从事的“事情”及其品质进行标准化，进而检查与控制。知识工作者本质上是自我引导的，需要内在的自我激励、自我管理、自我开发。

组织存续的条件

一个组织要想存在下去，必须具备两个必要的条件：一是共同的目标，二是合作的意愿。两者联系起来就是，组织成员愿意为共同的目标精诚合作。这两个条件，相辅相成、互为因果。中国诸多企业当家人往往一厢情愿、空喊口号，

诸如“做大做强做久”。很少有人想过，离开了组织全体成员的精诚合作，何以能够成为五百强、何以能够持续五百年？离开了组织内部普遍的合作意愿，更多的是“做大做虚做烂”。共同目标与合作意愿，两者必须建立内在的联系。古人说得好“上下同欲者胜”。

统一两者的关键，在于确立企业的宗旨(company tenet)。宗旨如同植物界的种子，种子中包含着的基因，决定着一颗种子的未来命运。中国共产党的宗旨，就是“全心全意为人民服务”，以此唤起民众，同心同德建立新中国。百年企业都必须确立宗旨或基本组织原则，以唤起组织成员普遍的合作意愿。马利奥特公司的宗旨：一是对客人提供友善的服务，使离家在外的人能吃上一顿好吃的饭，有一张舒适的床、友善的待遇，并觉得置身于朋友之中，深受欢迎；二是以合理的价格提供高品质的食物及服务；三是尽我所能日夜工作，从工作中体验自豪感或成就感，由此获取收益或报酬，确保企业的成长以及员工的工作机会或生计。概言之，就是按照共同目标，建立企业共同体。

企业宗旨要明确的是，共同的目标不是五百大、五百强或五百年，而是创造顾客或为顾客创造价值。企业的存在价值和理由，就是能为谁、创造什么价值以及多大价值？企业一旦失去了为顾客创造价值的能力和意愿，也就失去了自身的存在价值，失去了继续存在下去的理由。企业的存在价值，是建立在企业能力之上的，是建立在高度专业化分工合作体系之上的。分工合作体系，也称经营方式、业务模式、商业模式或盈利模式，决定了企业为顾客、为目标顾客群提供价值的效能，决定了企业能否以合理的价格提供高品质的产品或服务。

企业宗旨要明确的是，企业是一个共同体。全体组织成员在高度专业化分工基础上，相互合作、共享未来。组织成员之间的根本利益是统一的，统一于