能力需求计划作业
《公共关系人员的能力作业设计方案》
《公共关系人员的能力》作业设计方案
《公共干系人员的能力》作业设计方案
一、作业目标：
通过本次作业设计，旨在帮助学生深入了解公共干系人员需要具备的能力，包括沟通能力、协调能力、创新能力等，从而提升学生在未来从事公共干系工作时的综合素质。
二、作业内容：
1. 阅读资料：学生将阅读相关资料，了解公共干系人员的工作职责和所需的能力。
2. 分析案例：学生将分析几个真实的公共干系案例，探讨其中公共干系人员所展现出的能力。
3. 制定策略：学生将根据所学知识，制定一份公共干系策略，并说明其中所需的各种能力。
4. 撰写报告：学生将撰写一份关于公共干系人员能力的报告，总结所学知识并提出自己的见解。
三、作业要求：
1. 作业需要独立完成，不得抄袭。
2. 报告需包含引言、正文、结论等部分，格式规范。
3. 案例分析需要结合理论知识进行分析，提出合理的见解。
4. 策略制定需要思量实际情况，具有可操作性。
5. 报告需符合学术规范，。
能力需求计划(CRP)的编制步骤
能力需求计划（CRP）的编制步骤
力量需求方案来源于物料需求方案生成的结果——制造订单（加工任务、生产作业方案）确定的需用负荷，并结合工艺路线文件供应的需求力量、该加工任务所经过工作中心的可用力量，经细力量平衡后生成力量需求方案（CPR）。
在生成力量需求方案之后，还需要进一步分析负荷，并依据企业的实际状况对力量负荷进行调整。
1.收集数据
力量需求方案（CRP）编制的第一步是收集数据。
用于CRP输入的数据包括：
·已下达的制造订单；
·MRP方案订单；
·工作中心力量数据；
·工艺路线文件；
·工厂生产日历；
·工作中心的工序间隔等。
2.计算负荷
CRP将全部的订单分派到工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从订单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。
当不同的订单使用同一个工作中心时，按时间段合并计算。
最终，将每个工作中心的负荷与工作中心记录中存储的定额力量数据进行比较，得出工作中心负荷力量对比及工作中心利用率。
3.分析负荷状况
力量需求方案将指出工作中心的力量负荷状况（不足、刚好、超过）及程度，分析负荷产生的缘由，以便于正确地解决问题。
4.力量负荷调整
CRP依据负荷状况分析，对力量和负荷进行调整：增加或降低力量、增加或降低负荷，或者两者同时调整。
·调整力量的方法有加班、增加人员和设备、提高工效、更改工艺路线、增加外协处理等；
·调整负荷的方法有修改方案、调整生产批量、推迟交货期、撤销订单、交叉作业等。
能力需求计划
能力需求计划
首先，市场需求是制定能力需求计划的重要依据之一。
企业需要根据市场对产品和服务的需求情况，来确定未来的业务发展方向和规模。
例如，随着人工智能和大数据技术的发展，企业对相关技术人才的需求也在不断增加。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要充分了解市场趋势，预测未来的人才需求，以便及时调整和优化人才结构。
其次，技能需求是制定能力需求计划的重要考量因素之一。
随着科技的不断进步和产业结构的不断调整，企业对员工的技能要求也在不断提高。
例如，某些传统行业正在向数字化、智能化转型，这就需要企业员工具备相应的数字化和智能化技能。
因此，企业在制定能力需求计划时，需要根据自身业务发展需求，明确员工所需的技能和能力，并通过培训和引进人才来满足这些需求。
最后，人才需求是制定能力需求计划的另一个重要考虑因素。
企业在制定能力需求计划时，需要根据自身的战略发展目标，明确未来所需的人才类型和数量。
例如，某些企业可能需要大量的技术人才来支撑研发工作，而另一些企业可能更需要具有市场营销和管理能力的人才。
因此，企业需要根据自身的业务需求和发展战略，
合理安排人才结构，确保能够满足未来业务发展的需要。
综上所述，能力需求计划是企业在面对激烈竞争和快速变化的
市场环境中，为了满足未来业务发展和竞争所需而制定的重要计划。
在制定能力需求计划时，企业需要充分考虑市场需求、技能需求和
人才需求等因素，以便合理安排人才结构，提高员工的综合能力，
从而更好地适应未来的发展需求。
希望本文的探讨能够为企业制定
能力需求计划提供一定的参考和帮助。
9.能力需求计划
九. 能力需求计划提前期：种类与要素在分配中，库存被买进、存储、再卖出，库存控制可以是一种平衡着采购经济的相当独立的功能，其目的是客户服务与最小库存。
在一家制造组织中，库存或作为生产的结果而存在或为了去支持生产而存在。
一家制造企业可以更改订货的时机与批量，如同受优先级考虑支配时那样，但在生产率未被改变去增加或减少工厂总产出之前，总库存水平将不会因此而发生任何改变。
而且，一种忽视工厂作业效率（特别是，为了质量、仕气与成本等考虑而去保持顺畅、快速流动而且速率相当稳定的生产的必要）的库存控制功能往往是以提前期长、服务差与库存高为特征的。
其原因涉及提前期与库存的基本关系。
有两种不同类型的提前期必须加以管理：１、工作中心提前期２、订货提前期工作中心提前期是一份定单在被加工前化费在一个工作中心的排队行列中的平均时间。
图９－１表示一典型的工作中心，其中有几份定单正在等待着加工。
该排队行列的长度，即工作中心提前期，是在该中心的各个别定单的调整时间与运转时间之和。
平均起来，这就是下一份定单要在该中心得以开始加工之前必须等待的时间。
每一具体定单究竟将等待多久，当然要取决于它的优先级。
优先级较高的定单将超越低优先级定单而较快地进入中心。
然而，平均时间是排队行列中订单数的直接函数。
这是不受定单优先级影响的；它取决于定单到达中心与离开中心的相对速率──它的能力。
┌────┐①②③．．．n │工作中心│└────┘队列平均长度Q=(SU+RT)1+(SU+RT)2+(SU+RT)3+...+(SU+RT)n图９－１工作中心提前期原理３９．管好工作中心提前期要求管好能力。
对每一重要的工作中心必须设定一计划水平。
这些计划水平应考虑工作到达速率的可变性以及工作中心停工时间的重要性与代价。
具有宽广投入率变化幅度、负载处于临界状态、费用昂贵的作业需设定高标准的排队水平。
设定这种计划平均排队长度的具体技法见本章后面。
理想上，工程师、工具设计师、车间主管、调整人员与工人将共同努力去消除障碍并加快工作的流动以减少在制品库存。
能力需求计划
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模块六 能力需求计划
编制CRP的具体做法是：将MRP的各时段需要加工的物料通过工艺路 线文件进行编制，得到所需要的各工作中心负荷，再同各工作中心的额 定能力进行比较，得出按时段划分的各工作中心的负荷报告。然后，由 管理人员根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。 CRP的编制可分为以下五个步骤。
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模块六 能力需求计划
而在在工作中心20前的排队时间和将工作中心15运输到工作中心20 的时间都是1天(见表2-6-2(d))，所以第2周的第2天和第3天用于运输和 排队等待；工序10的完成时间应在第2周的第1天下班时间；工序10的生 产时间为2天(12.10/7.22=1.68，取整为2天)。工序10的开工时间为第1 周第5天，由于还要有1天运输和1天等待，这样，这批订单的开工时间 为第1周的第3天。
(2)用倒序排产法计算每道工序的开工日期和完工日期。所谓倒序 排产法，是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序， 找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。
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模块六 能力需求计划
下面仅以零件C为例，说明如何用倒序排产法计算每一批订单每道 工序的开工日期和完工日期。
模块六 能力需求计划
【知识点链接】
一、能力需求计划的定义
能力需求计划(Capacity Requirements Planning，CRP)是对物料 需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是 对各生产阶段和各工作中心(工序)所需的各种资源进行精确计算，得出 人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平 衡工作。
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ERP第五章作业
ERP第五章能力需求计划课后习题作业解答08国贸1班 080801015康明跃 080801016蔡绍东 080801017李美燕1.解释CRP的概念。
（080801015康明跃）答:CRP是一种将MRP输出的对物料的分时段需求计划转变成对企业各个工作中心的分时段需求计划的管理工具，是一种协调能力需求与可用能力之间平衡管理的处理过程，是一种协调MRP的计划内容和确保MRP在现有生产环境中可行、有效的计划管理方法。
2.简述CRP的主要作用。
（080801015康明跃）答：CRP能够解决以下问题：A、生产什么？生产多少？何时生产？B、使用什么工艺路线？工艺路线中包括哪些工作中心。
C、工作中心的可用能力是多少？D、分时段的能力需求状态如何？4、分析比较无限能力计划和有限能力计划。
（080801015康明跃）答：ERP的能力需求计划可分为无限能力计划和有限能力计划两种。
无限能力计划是指不考虑生产能力的CRP限制，而对各个工作中心的能力与负荷进行计算，得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。
当负荷大于能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替代工序、外协加工或直接购买。
若这些措施都无效，只有延长交货期或取消订单。
有限能力计划是指考虑能力限制的CRP编制方式，计划的安排按照优先级进行。
先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级低的物料被推迟加工，即订单被推迟。
5.CRP的输入包括哪些数据？这些数据的特点分别是什么？（080801016蔡绍东）答：（1）CRP的输入数据包括:已下达的生产订单，MRP计划订单,工艺路线文件,工作中心数据，工作中心日历数据。
（2）特点：a .加工订单是生产作业计划的一种表现形式。
按照指导生产加工的有效性状态，加工订单可以分为三类：计划订单、确认订单和已下达订单。
计划订单是根据MRP直接计算得到的加工订单。
计划订单经过修正并与实际情况相符合后，由生产计划管理人员将其状态修改为确认订单。
第7章能力需求计划
项目B，工序 10，TT=0.067 项目C，工序 20，TT=0.1676
0 项目A，工序 10，TT=0.11
产品A的分时间周期资源清单
26
单个计划量产生的能力计划
周次
工作中心 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 总计
30
3.3
25
2.01
20
5.03
15
17.69
10
3.56 3.618
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
产品A的能力清单
工作中心 10 15
20 25 30 2020/3合 /17计
1.1
80 0.0200 0.1600 80 0.0138 0.0838
10
0.11 0.85
100 0.0085 0.1185
15
0.26 0.96
100 0.0096 0.2696
10
0.11 0.85
80 0.0106 0.1206
2020/3/17
25
工作中心 30 25 20 15 15 10
没有考虑相关需求的在制品或者综合库存
2020/3/17
22
分时间周期的资源清单法
画出某类代表产品的工序网络图 计算该类产品的分时间周期的能力清单 根据MPS及每个代表产品的能力清单，得
到分阶段的能力计划
2020/3/17
能力需求计划
能力需求计划一、定义广义的能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。
粗能力计划是指在闭环MRP设定完毕主生产计划后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。
细能力计划是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。
能力需求计划(CapacityRequirementPlanning，简称CRP)是帮助企业在分析物料需求计划后产生出一个切实可行的能力执行计划的功能模块。
该模块帮助企业在生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。
其实，能力需求计划制订的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。
能力需求计划（CRP）是MRPII系统中的重要部分，是一个将生产计划和各种生产资源连接起来管理和计划的功能。
能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。
即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。
能力需求计划将所有订单按照确定的工艺路线展开，将工序的开始日期、完工日期及数量来审核时间和能力资源。
MRPII系统的能力平衡一般分为两种：无限能力计划和有限能力计划，前者不考虑能力的限制，而将各个工作中心负荷进行相加，找出超负荷和少负荷；后者则根据优先级分配给各个工作中心负荷。
第10章 能力需求计划
2. 有限能力方式
优先级计划是按照优先级分配给工作中心负荷，当满负荷时优先 级别低的被推迟。这种方法由于按优先级别分配负荷，不会产生 超负荷，可以不做负荷调整。 有限顺排计划(finite forward scheduling)是在考虑能力的限制下 排负荷，它假定能力是固定不能调整的，因而计划可完全由计算 机自动编排。有限顺排计划通常适用于某种单一的工作中心或较 难调整的能力单元。有时，它也可以用在短期或近期车间作业进 度编排上，作为能力需求计划的补充。有限顺排计划对头道工序 往往是有效的，但对后续工序会增加复杂性，甚至可能影响交货 期。不少软件都设置了有限顺排计划的功能。
按时间周期计算每个工作中心的负荷订货政策零件主计划25252020202030303025lt1周订货政策毛需求25252020202030303025计划接收量38预计可用库存1427计划投入量38406022lt2周订货政策毛需求38406022计划接收量76预计可用库存54343计划投入量112lt1周订货政策固定批量80毛需求38406055计划接收量预计可用库存2222646424244444696969计划投入量808080lt2周订货政策毛需求50504040404060606050计划接收量72预计可用库存3355计划投入量7580120110产品a的mrp输出零件号可用能力排队时运输时间工序后订单数能力负荷生产时3072225265202683031025722302564026860388553582072275635806701209501108801572275121801281201841101701572276207211230381072211213171072280965工序和工序间隔时间工作中心文件工作中心工序间隔时间天排队时间运输时间30零件c计划订单倒序排产图零件c能力需求表零件号工作中wc20wc15能力需求计划表零件号工作中心265265220220220220310310310265工作中心负荷表工作中心10wc30265265220220220220310310310265wc2596513
能力需求计划作业
（1）能力需求计划的作用与意义?答:1、控制生产能力的平衡；2、它是MRPⅡ中的重要反馈环节；3、判断生产计划大纲、主生产计划等是否可行；4、为生产部门的计划变更提供了有效的武器；5、对企业的技术改造规划提供有价值的信息，能找出真正的瓶颈问题。
（2）能力需求计划的常见层次?答：资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系（3）什么是有限能力计划？什么是无限能力计划？无限能力计划反映了什么样的管理思想?答：有限能力计划——是考虑能力限制的CRP编制方式。
因此它不会出现工作中心超负荷的现象。
它可分为有限顺排计划和优先级计划。
无限能力计划——是不考虑能力限制的CRP编制方式。
它直接将该工作中心上的各负荷进行相加，以此确定能力的需求。
管理思想：当负荷大于能力时，对超负荷（或能力不足）的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替代加工级别、替代工序、外协加工或直接购买。
若在采取以上各项措施均无效的情况下，只有延长交货期或取消订单。
（4）资源清单法和分时间周期资源清单法的区别？答：用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可采用分时间周期的资源清单。
分时间周期的资源清单法与资源清单法基本类似，差别只在于把资源能力的时间周期分配，把各种资需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。
（5）某产品A对应的产品结构为：产品A包含1个B部件和2个C 零件，B部件包含1个E零件和1个F零件，主生产计划，工艺路线文件如表1，2所示，请填写产品A完整的能力计划清单表3(小数点后保留4位数)和能力计划表4(小数点后保留2位数)。
表2 产品A工艺路线文件表4产品A的能力计划。
第7章 能力需求计划
E工序20
WC－10
WC－15
B工序10
F工序10
WC－10 C工序10
WC－25 C工序20
A工序10 WC－30
WC－15
WC－20
相对周期
-3
-2
-1
项目C，工序 10，TT=0.32 项目E，工序 20，TT=0.2696 项目E，工序 项目F，工序 10，TT=0.1185 10，TT=0.1206
25 1.68 1.68 1.34 1.34 1.34 1.34 2.01 2.01 2.01 1.68 0
20 4.19 4.19 3.35 3.35 3.35 3.35 5.03 5.03 5.03 4.19 0
第七章 能力需求计划
7.1基本概念
（1）工作中心(Work Center, WC)是一种抽象 的组织机构，它可以被灵活地定义为各种实际 的工作中心，如一台机器或一组机器，一条生 产线，一个装配中心，一个生产班组，或者一 个车间。工艺路线中的每一道工序 （Operation）都必须在某一工作中心中完成。
30 0.11 2.75 2.75 2.2 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 3.3 2.75
合计 1.1733 29.3 29.3 23.5 23.5 23.5 23.5 35.2 35.2 35.2 29.3 288.632
资源清单法
优点
– 资源清单的建立与存储比较简单 – 易于维护、计算量小
粗能力计划的缺点如下:
忽略了现有库存量和在制量的影响，无法反映计划的动态实际变 化。
平均批量和生产提前期是假设值，与实际值将产生执行偏差。 只包含关键资源，无法彻底保证计划的可信度。 对短期计划只是起指导作用。
能力需求计划 PPT
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
2、有限能力计划
有限能力计划认为工作中心得能力就是不变得,计划得安排按照优 先级进行。先把能力分配给优先级高得物料,当工作中心负荷已满时, 优先级别低得物料被推迟加工,即订单被推迟。
该方法计算出得计划可以不进行负荷与能力平衡。
▪ 引起能力不平衡得原因可能就是主生产计划得问题,也可能就是 其她问题。
小时
超负荷
工作中心能力
未结订单
计划订单
时段
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
注意与粗能力计划相区别:
粗能力计划就是只对主生产计划所需得关键工作中心得能力进行运 算 而产生得一种能力需求计划。
粗能力计划得处理过程直接将主生产计划与执行这些任务得关键工 作中心联系起来,所以它可以从能力方面评估主生产计划得可行性。
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划 2、有限能力计划
§7、1 能力需求计划概述
二、能力需求计划得分类
1、无限能力计划
就是指在做物料需求计划时暂不考虑 生产能力得限制,而对各个
工作中心得能力与负荷进行计算,得出工作中心大负荷情况,产生能力 报告。当负荷大于能力时,对超负荷大工作中心进行负荷调整。
工艺路线
需求能力
加工任务
计划/确认/下达 需用 负荷
能力需求计划
需求 平衡
可用能力
工作中心能力
§7、1 能力需求计划概述
一、能力需求计划得概念
能力需求计划(Capacity Requirements Planning,简称CRP)就是对 物料需求计划所需能力进行核算得一种计划管理方法。
8_能力需求计划
2、有限能力计划
有限能力计划认为工作中心的能力是 不变的，计划的安排按照优先级进行。 不变的，计划的安排按照优先级进行。 优先级是指物品加工的紧迫程度。 优先级是指物品加工的紧迫程度。 是指物品加工的紧迫程度
二、能力需求计划的编制 收集数据
编制工序计划
编制负荷图
1、收集数据
（1）已下达车间订单 已释放或正在加工的订单， 已释放或正在加工的订单，它占用了工作中心 的一部分能力。 的一部分能力。
2、分时间周期的资源清单法
画出某类代表产品 的工序网络图
计算该产品的分时间 周期的能力清单
确定分阶段的 能力计划
三、能力需求计划和粗能力计划的区别
项目 计划阶段 计划对象 主要面向 计算参照 能力对象 订单范围 现在库存量 提前期计算 批量计算 工作日历 粗能力计划（RCCP） 粗能力计划（RCCP） MPS 独立需求物料 主生产计划 资源清单 关键工作中心 计划及确认订单 不考虑 提前期偏置 因需定量 企业通用日历 能力需求计划（CRP） 能力需求计划（CRP） MRP、 MRP、SFC 相关需求物料 车间作业计划 工艺路线 全部工作中心 全部订单 考虑 准备、 准备、加工提前期 批量规则 工作中心日历
（２）调整负荷
交叉作业 减少准备提前期 调整订单
案例
-80 -50 负荷曲线
能力 负荷
100
-50
能力曲线 +25
100
+75 周 1 2 3 4 5
思 考 题
什么是能力需求计划？ 1、什么是能力需求计划？ 2、简述能力需求计划和粗能力需求计划 的区别？ 的区别？ 能力需求计划的制订有哪两种方法？ 3、能力需求计划的制订有哪两种方法？
第八章
能力需求计划(5)
工作中心数据的维护
（7）加班——是否过分地加班而降低效率； （8）产品组合——产品组合是否改变； （9）缺勤——缺勤的滴水不漏是否高于计划； （10）零件短缺——是否停工待料； （11）质量——是否有很多零件报废； （12）工程改变——是否有额外的工程改变； （13）操作人员的熟练程序。
能力需求计划编制过程
CRP在ERP中的层次 CRP在ERP中的层次
CRP与物料需求计划（MRP）一样，同处 在ERP系统中的管理层
CRP的分类 CRP的分类
无限能力计划 有限能力计划
无限能力计划
无限能力计划是在作物料需求计划时不考 虑生产能力的限制，对各个工作中心的能力、 负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生 能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工 作中心进行负荷调整。 采取的措施有加班、增加设备、转移负荷工作 中心、替代工序、外协加工或直接购买。若这 些措施都无效，只有延长交货期或取消订单。
从上图可知：主要业务部门是生产车间；数据由生产工 艺文件取出后，进入工序时度计划模块进行加工处理， 将加工处理后的数据存入MRP文件和工序进度计划文件； 工作中心负荷模块将从生产工艺文件和工序进度计划文 件以及工作中心文件中读取数据并加工处理后，将数据 存入WC负荷文件中；CRP生成模块从WC负荷文件和资源清 单文件中读取数据并进行加工处理后，将数据存入能力 需求计划文件和CRP例外信息文件以及MRP文件，并将数 据传入生产车间进行生产计划处理，同时将数据传入输 入输出控制模块进行加工处理，将处理后的数据存入输 入输出控制文件中。
工作中心数据的建立
工作中心数据的维护
对于工作中心能力的数据要及时地进行维护，以确保 工作中心能力数据的准确性。若工作中心定额能力与 其实际能力之差超过允许范围时，应及时检查偏差的 原因并给予修正。那么，造成工作中心定额能力与其 实际能力偏差的主要原因是： （1）实际能力的测定对工作中心来讲不具有代表性； （2）工作中心的效率或利用率不准确； （3）工作中心变化； （4）停机时间超过计划数； （5）工人是否有效地使用机器； （6）设备的预防性维修；
生产计划与控制 第7章__能力需求计划
110
2.01 2.0 －0.01 100 5.03 5.5 0.47 92 17.69 14.0 －3.69 126 7.17
92
1.68 2.0 0.32 84 4.19 5.5 1.31 76 14.74 14.0 －0.74 105 5.98
总能力
10 能力超/欠 负荷率％
5.5
－0.48 109
• 该工作中心可能会有以下改变： 停机—停机时间超过计划数 工人—工人是否有效地使用机器 维护—预防性维修改变 加班—是否过分地加班而降低效率 产品组合—产品组合是否改变 缺勤—缺勤的水平是否高于计划 工程改变—是否有很多零件报废 操作人员的熟练程度
7.4 粗能力需求计划
• 同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能 力计划(RCCP)。粗能力计划仅对主生产计 划所需的关键生产能力做一粗略的估算， 给出一个能力需求的概貌。粗能力计划 (RCCP)的处理过程是将成品的生产计划转 换成相关的工作中心(Work Center，简称 WC)的能力需求。
• 例7.1 某产品A对应的产品结构、主生产计 划、工艺路线文件见图7-2、表7-3和表7-4 所示。在图7-2中，零件D、G、H、I为外购 件，不消耗内部的生产能力，不用在能力 计划中考虑。
A
B(1)
C(2)
D(1)
） B
E（1） F(1) G(1)
H，I，D，G 为外购件 H(1) I(1) “()”为需要数量
细能力需求计划 生产能力控制
物料需求计划 车间作业管理
中期 短期
月、周 周、天
每周 每周
用 不用
生产规划
资源需求计划
主生产计划
粗能力计划
计划
物料需求计划
个人能力提升计划范文
个人能力提升计划范文
为了提升自己的个人能力，我制定了以下计划，希望在未来的
一年里能够有所突破和进步。
首先，我计划在专业领域进行深入学习和研究。
我将阅读相关
的专业书籍和期刊，关注行业动态，参加相关的学术会议和研讨会，以拓宽自己的知识面和视野。
同时，我还将积极参与实践项目，锻
炼自己的实际操作能力，提高解决问题的能力。
其次，我计划在语言能力上进行提升。
我将利用业余时间学习
一门外语，提高自己的语言能力，以便更好地与国际同行进行交流
和合作。
同时，我还将加强英语听说读写能力的训练，提高自己的
英语水平。
此外，我还将注重提升自己的沟通能力和团队合作能力。
我将
参加相关的培训课程，学习有效的沟通技巧和团队合作方法，以便
更好地与同事和合作伙伴进行沟通和协作，提高工作效率和质量。
最后，我还将注重提升自己的领导能力和管理能力。
我将学习
相关的管理知识和技能，提高自己的决策能力和执行能力，以便更
好地领导团队，推动工作的顺利进行。
总的来说，我将通过学习和实践相结合的方式，不断提升自己的专业能力、语言能力、沟通能力、团队合作能力和领导能力，以便更好地适应和应对未来的挑战和机遇。
希望通过这个个人能力提升计划，我能够取得更大的进步和成就。
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（1）能力需求计划的作用与意义?
答:1、控制生产能力的平衡；
2、它是MRPⅡ中的重要反馈环节；
3、判断生产计划大纲、主生产计划等是否可行；
4、为生产部门的计划变更提供了有效的武器；
5、对企业的技术改造规划提供有价值的信息，能找出真正的瓶颈
问题。
（2）能力需求计划的常见层次?
答：资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系
（3）什么是有限能力计划？什么是无限能力计划？无限能力计划反映了什么样的管理思想?
答：有限能力计划——是考虑能力限制的CRP编制方式。
因此它不会出现工作中心超负荷的现象。
它可分为有限顺排计划和优先级计划。
无限能力计划——是不考虑能力限制的CRP编制方式。
它直接将该工作中心上的各负荷进行相加，以此确定能力的需求。
管理思想：当负荷大于能力时，对超负荷（或能力不足）的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替
代加工级别、替代工序、外协加工或直接购买。
若在采取以上各项措施均无效的情况下，只有延长交货期或取消订单。
（4）资源清单法和分时间周期资源清单法的区别？
答：用资源清单来编制能力需求计划的方法没有考虑制造提前期，为了克服这一缺点，可采用分时间周期的资源清单。
分时间周期的资源清单法与资源清单法基本类似，差别只在于把资源能力的时间周期分配，把各种资需求分配在对应的一段时间内，称为分时间周期的资源清单。
（5）某产品A对应的产品结构为：产品A包含1个B部件和2个C 零件，B部件包含1个E零件和1个F零件，主生产计划，工
艺路线文件如表1，2所示，请填写产品A完整的能力计划清
单表3(小数点后保留4位数)和能力计划表4(小数点后保留2
位数)。
表2 产品A工艺路线文件
表4产品A的能力计划。