2第二章 战略性绩效管理工具与技术

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如何分解关键绩效指标？
公司业务 重点 各一级部门业 务重点与策略 目标 公司策略目标
各一级部门KPI 各一级部门
各一级部门KPI 各一级部门
岗位职责与 工作重点 岗位KPI与关键行为 与关键行为 岗位
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方法二：标杆基准法
标杆基准法指企业将自身的关键绩 效行为与强的竞争企业或那些在行业中 领先的、最有声望的企业的关键绩效作 为基准进行评价与比较，分析这些基准 企业的绩效形成原因，在此基础上建立 企业可持续发展的关键绩效标准及绩效 改进最优策略的程序和方法。
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（二）关键绩效指标与绩效管理之间的关系
企业的绩效管理要立足于关键绩效指标， 企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩 效指标为企业绩效管理提供基础性数据， 效指标为企业绩效管理提供基础性数据，通过这 些数据，绩效管理可以达到两个目的： 些数据，绩效管理可以达到两个目的： （1）绩效改进 ） （2）价值评价 ） 利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职 者是否能控制该指标的结果； 者是否能控制该指标的结果； 相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标， 相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标， 但因其能力和素质水平不同， 但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平 的目标。 的目标。
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方法一： 方法一：成功关键因素法
见教材P50－53
明确公 司战略 目标
确定关 键绩效 领域
设计关 键绩效 指标
分解关 键绩效 指标
融入管 理系统
KRA
KPF
KPI
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如何确定关键绩效领域？
工业部门类别 石油、煤炭 船舶制造、炼钢 航空、音响 大规模集成电话、计算机 汽车、电梯、家电 胶卷 KPA 原料资源 生产设施 设计能力 设计和技术能力 销售能力、售后服务 销售网络
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绩效指标的类型
指标类型 举例 数量 产量 销售额 利润 质量 破损率 独特性 准确性 成本 单位产品的成本 投资回报率 时间 及时性、到市场的时间、 供货周期 证据来源 业绩记录 财务数据 生产记录 上级评估 客户评估 财务数据 上级评估 客户评估
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（2）确定关键绩效指标的原则 ）
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3.针对不同绩效考核指标，设定相应的 针对不同绩效考核指标， 针对不同绩效考核指标 绩效考核标准
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（五） 引入关键绩效指标体系考核的常见问题
绩效考核的结果并不总是很清晰 不是所有的事情都能通过数字来衡量 团对绩效的考核问题 不注重对关键绩效指标体系的审核， 不注重对关键绩效指标体系的审核，导致考核 指标和标准无法与组织目标相一致， 指标和标准无法与组织目标相一致，或无法落 实操作。 实操作。
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2.目标管理的含义 目标管理的含义
目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下 级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织 的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并 把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
•1954年彼得 德鲁克在《管理实践》一书中提出。根 年彼得·德鲁克在 管理实践》一书中提出。 年彼得 德鲁克在《 的说法， 据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱” 的说法 管理人员一定要避免“活动陷阱” ），不能只顾低头拉车 （Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看 ），不能只顾低头拉车， 路，最终忘了自己的主要目标。 最终忘了自己的主要目标。 •二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期，企业 二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期， 二战后各国经济由恢复转为向迅速发展的时期 急需调动员工积极性以提高竞争力
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2.考核指标的建立 考核指标的建立
（1）关键绩效指标的类型 ） 关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。 关键绩效指标通常有四种类型：数量、质量、成本和时限。 通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标： 通过对以下问题的回答，确定关键绩效指标： 通常在考核产出时，我们关心什么？ 通常在考核产出时，我们关心什么？ 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时 限？ 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？ 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果有就把他 们列出来。（可量化） 。（可量化 们列出来。（可量化） 如果没有数量化的标准考核工作产出， 如果没有数量化的标准考核工作产出，那么谁可以考核 该工作结果完成得好不好呢？能描述一下工作成果完成的 该工作结果完成得好不好呢？ 时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化） ？（不可量化 时候什么状态吗？有哪些关键的衡量要素？（不可量化）
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第二步：确定业务重点
市场领先 客户满意 利润保证 技术创新 产品领先
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第三步：确定策略目标与手段
每个业务重点的内容是什么？ 每个业务重点实施的关键措施或手 段是什么？ 衡量业务重点达成的标准是什么？ 为达成业务重点，管理者与员工应 如何做？
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第四步：确定关键绩效指标
成功关键因素法（KSF-Key Success Factors） 标杆基准法（Benchmarking） Benchmarking 综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）
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2.标杆管理的类型 标杆管理的类型
内部标杆管理（向内看齐，视野狭窄） 竞争标杆管理（向外看齐，难于获得相关信息） 职能标杆管理（非竞争性外部企业，合作企业愿 意提供信息） 流程标杆管理（可以跨不同类型企业）
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3. 标杆管理的作用
标杆管理是一种绩效管理工具 标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习） 标杆管理有助于建设学习型组织（不断学习） 标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力， 标杆管理有助于企业的长远发展（内在潜力， 形成固有的企业文化） 形成固有的企业文化）
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Y理论的假设
（1）员工会把工作看成与休息或娱乐一样自然 ） 的事情。 的事情。 （2）如果员工对工作做出承诺，他能自我引导 ）如果员工对工作做出承诺， 和控制。 和控制。 （3）普通人能学会接受甚至寻求责任。 ）普通人能学会接受甚至寻求责任。 （4）人们普遍具有创造性决策能力，而不只是 ）人们普遍具有创造性决策能力， 管理层的核心人物具有这种能力。 管理层的核心人物具有这种能力。
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（三）关键绩效指标体系的构成
公司级关键绩效指标 部门级关键绩效指标 具体岗位关键绩效指标
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（四）关键绩效指标设计程序
1.确定工作产出 确定工作产出 （1）确定工作产出的几个原则 ） 增值产出的原则 客户导向原则 结果优先的原则 设定权重的原则
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（2）绘制客户关系图，确定工作产出 ）绘制客户关系图，
关键绩效指标挑选依据
该指标是否可理解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？ 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与整体绩效指标一致？
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第五步：确定关键绩效指 标的指标值
对人性假设过于乐观，忽视了组织中的本位主义 和员工的惰性 上下级沟通要耗费大量的时间和成本 目标与绩效标准难于确定 过于追求短期目标，忽略了长期目标。
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二、标杆管理-benchmarking 标杆管理
1.标杆管理的含义不断寻找和研究同行一流公司的 标杆管理的含义不断寻找和研究同行一流公司的 最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、 最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而自己的企业不断得到改进，进入 判断，从而自己的企业不断得到改进， 或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。 •起源于 世纪 年代末 年代初 起源于20世纪 年代末80年代初 起源于 世纪70年代末 •施乐公司首开先河，后经美国生产力与质量 施乐公司首开先河， 施乐公司首开先河 中心系统化和规范化。 中心系统化和规范化。
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4. 标杆管理的实施
确认标杆管理的目标 确定比较目标 收集与分析数据，确定标杆 收集与分析数据， 系统学习和改进 评价与提高
来自百度文库
例：为本学校设计标杆管理的目标
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5. 标杆管理中的主要问题
标杆主体选择缺陷（并非只在本行业） 标杆主体选择缺陷（并非只在本行业） 标杆瞄准的缺陷（忽视员工的智慧） 标杆瞄准的缺陷（忽视员工的智慧） 标杆瞄准执行成员的缺陷（实际操作人员的参与） 实际操作人员的参与） 过程调整的缺陷（营造合适的氛围） 过程调整的缺陷（营造合适的氛围） 忽视创新性的缺陷（不能盲目学习，拿来主义） 忽视创新性的缺陷（不能盲目学习，拿来主义）
（1）指标与标准 指标指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核； 标准指在各个指标上分别应达到什么样的水平。
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（2）基本标准与卓越标准 ） 基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的 基本标准指对每个被考核对象而言期望达到的 水平， 水平，这种标准是每个被考核对象经过努力都 能达到的基本要求， 能达到的基本要求，考核结果主要用于一些非 激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。 激励性的人事待遇，如基本的绩效工资。 卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可 卓越标准是对被考核对象未作要求和期望但可 以达到的绩效水平， 以达到的绩效水平，卓越标准主要是为了识别 角色榜样以及一些激励性的人事待遇， 角色榜样以及一些激励性的人事待遇，例如额 外的分红、奖金、职位晋升等。 外的分红、奖金、职位晋升等。
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（六）关键绩效指标设置的具体操作
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1.公司关键绩效指标确定的步骤：
确 定 组 织 目 标 确 定 业 务 重 点 与 手 段 确 定 策 略 目 标 指 标 确 定 关 键 绩 效 指 标 的 指 标 值 确 定 关 键 绩 效
步
步
步
步
步
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第一步：确定组织目标
在目标市场上处于第一位或第二位 成为全球该行业的主要经营者 公司经营成功 获得高增长的现金流量 建立高品牌的知名度 提供基础性服务
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3. 目标管理的实施
计划目标 实施目标 评价结果 反馈
（请每位同学为自己列出最近一段时间内的个人 目标，并写出完成目标的具体行动） 目标，并写出完成目标的具体行动）
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4. 对目标管理的评价
优点
① ② ③
目标管理可以提高员工士气 目标管理有助于改进管理和澄清组织 目标管理有助于形成有效控制
缺点
① ② ③ ④
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方法三：综合平衡计分卡
顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？ （创新和学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度）
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关键绩效指标的挑选原则
选择依据 重要性 可操作性 可控性 关联性
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具体描述 对公司的整体价值和业务重点的影响 大小 指标必须有明确的意义和计算方法， 数据来源 该岗位人员有较大的控制力的指标 指标之间应具有一定的关联性
第二章 战略绩效管理工具与技术
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本章主要教学内容
一、目标管理(MBO) 目标管理 二、标杆管理 三、关键绩效指标 四、综合平衡记分卡
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一、目标管理
1.麦格雷戈（McGregor）的X理论和 理论 麦格雷戈（ 理论和Y理论 麦格雷戈 ） 理论和 X理论有四种假设 理论有四种假设 1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。 （1）员工天生讨厌工作，并尽可能的逃避工作。 （2）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、 ）由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、 控制或惩罚，迫使他们实现目标。 控制或惩罚，迫使他们实现目标。 （3）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。 ）员工逃避责任，甘心情愿地听人指导。 （4）多数人工作是为了满足其生理与安全需要， ）多数人工作是为了满足其生理与安全需要， 因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。 因此，只有金钱和地位才能刺激他们工作。
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三、关键绩效指标KPI
（一）关键绩效指标的含义 关键绩效指标(KPI)是衡量企业战略实施效果的关 是衡量企业战略实施效果的关 关键绩效指标 是衡量企业战略实施效果 键指标 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效 组织目标有增值作用 指标。 指标。 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创 关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创 造的关键驱动因素 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的 的标准体系。 定量化或行为化的标准体系 定量化或行为化的标准体系。