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5、与传统人事管理大不相同
• 传统的绩效考核活动局限于按照已发生事件的结果对 责任者进行评价(对过去的评判)从而确定报酬和个人发 展，它是人力资源部门的一项份内之事，考评活动以 人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实体 作为被考评对象，采取自上而下的方式进行，一般对 下级不作反馈。
一、什么是战略绩效管理
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1、什么是绩效？
• 绩效分为组织的绩效和个体的绩效。 • 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创
造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的 成果。 • 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利 益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。
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• 针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考 核制度要区别于普通员工的考核制度。
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2.2设计《薪酬制度》的要点
• 薪酬发放一定以考核为基准。 • 薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。 • 确定工资(基本工资和福利)和奖金的适当比例。 • 根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用
绩效 奖惩 绩效考核 绩效目标实施 战略目标分解 （到部门和员工） 企业战略
企业使命和愿景
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4、对奇正的特别意义
• 以战略为导向的业绩管理系统的实施是 一个逐步展开的管理规范过程，要求企 业全员参与，因此对处于管理规范期的 高成长企业集团来说更具有特殊的意义。
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二、战略绩效管理的目标
现代科学的激励机制 ，比如通过股份、期权等奖励方 式，使之与工资奖金相配合形成对各级管理者的长期 和短期有效激励。
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2.3设计个人发展制度的要点
• 个人的职业生涯发展要以考察绩效为主，使干部选拔 的标准统一、公开，过程相对公正，符合以组织绩效 为导向的企业文化。
• 明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自 我发展的动力，满足其对个人发展的需要。
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3、什么是基于战略的绩效管理（续2）
• 战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造 绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。
• 战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权 力之上的管理机构(委员会形式)。
• 战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效 的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下， 实现企业价值的最大化。
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5、绩效评价和反馈
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• 绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择 与企业自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态 发展。
• 绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面 的评价。
• 在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。
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5、绩效评价和反馈（续1）
• 只有考核与奖励（惩罚）两个过程的绩效管理是不完 善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生 对组织的归属感。
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5、绩效评价和反馈（续3）
• 绩效反馈主要包括绩效面谈和考核结果的投诉、申诉。 • 要认识到绩效面谈是一项很重要而且很有技巧性的工
作，千万马虎不得。 • 根据绩效面谈的结果可以对某些确定不实的绩效进行
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战略绩效管理
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目录
第一部分、什么是战略绩效管理 第二部分、战略绩效管理 第三部分、如何实施战略绩效管理 第四部分、战略绩效管理的理性思考
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• 绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法 和强制比例法。
• 绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来 进行，要避免临时更改。
• 绩效评价的过程要控制在一个较短时间内， 以免过多 影响正常业务。
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5、绩效评价和反馈（续2）
• 绩效反馈系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反 馈机制可以保证绩效管理过程的顺利进行，在一定程 度上得到绩效改进的效果。
• 个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要 组成部门。
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3、战略绩效管理的定义
• 战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统
• 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导 下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为 导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一 种战略管理活动。
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四、实施战略绩效管理 的理性思考
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1、绩效管理持续才能有效
• 绩效管理的最终目标是实现企业价值的持续增长，只 有使绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效
管理。 • 为了保持绩效管理的持续有效，必须保证绩效管理方
法的适应性，必须通过及时的完善和变革使之与组织 内外部环境的始终保持一致。
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2、战略绩效管理的短期目标
• 分解战略目标，保证目标实现 • 分解与传递压力，实现全员经营 • 满足员工被承认的需求 • 为下一个绩效循环建立新的游戏规则 • 为价值分配提供依据
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三、战略绩效管理的实施阶段
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实施阶段提要
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• 以战略为导向的绩效管理是一种全新有管理理念，它 的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩 效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。
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3、什么是基于战略的绩效管理（续1）
• 基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企 业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项 经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管 理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队 或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力 分配。
• 分析战略目标，从中得出企业的关键绩效指标(KPI指 标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、 富有挑战性的现实目标上。
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1、确定绩效管理指标（续2） －研究岗位职责
• 绩效指标的确定还要考虑承担责任的岗位被组织要求 的职责，岗位职责一般体现在职位说明书之中。
• 被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的 权力是确定绩效管理指标的必要条件。
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2、要掌握先进的绩效管理理论
• 对企业高层来说认识和理解以战略为导向的全面绩效 管理思想，要比学会这种绩效管理的操作方法重要的 多。
• 以战略为导向绩效管理的实质是一种全面、系统的管 理思想，它将企业所有的活动和人都作为可以产生绩 效的资源，通过对活动结果的正负强化或者激励牵引 来干预和控制组织和个人的活动，从而达到改善和提 高绩效的目的。
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2、绩效管理是一个循环的过程
• 企业经营可以抽象为一个投入资源(生产要素)-----获得 绩效的循环过程。
绩效循环过程（战略管理）
发展战略制定
设定目标，分配资源
获得绩效
• 绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保 证企业战略实施的重要手段。
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以战略为导向的绩效管理系统模型
• 掌握管理思想，就可以根据企业的实际情况来自行设 计和实施以战略为导向的全面绩效管理。
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3、宏观思想和微观行动相结合
• 对绩效管理的思想要从战略高度来理解，但在具体的 操作上却应该一步一个脚印，特别重视开端和每一个 细小的过程，要从易到难，对事件的管理抓大放小， 对员工的管理抓小促大；良好的开始和稳步的前进要 好于“东欧巨变式”的一步到位，通过一定时期的积 累，最终实现规范管理的目标。
• 第一阶段 研究企业战略，确定关键绩效管理指标 • 第二阶段 设计或 完善绩效管理制度(考核和薪酬制度) • 第三阶段 绩效任务指标的分解 • 第四阶段 绩效管理的辅导 • 第五阶段 绩效评价及反馈 • 第六阶段 绩效奖罚
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1、确定岗位二绩、设效立管绩效理考指核目标标方法
• 将个人发展与 薪酬和其它奖励形式相结合可以对员工 形成更加有效的激励。
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3、绩效任务指标的分解
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• 绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上 下级的谈判来完成。
• 绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有 配套资源支持的目标是无意义的目标。
• 绩效任务指标的分解是规范的管理过程，经过最高绩 效管理机构认可的分解目标才能作为考核的标准。
调整。 • 被调查证实的员工绩效投诉要调整绩效结果。
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6、绩效奖罚
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• “只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作 用。”(美国绩效管理专家托马斯.B.威尔逊)。因此， 考核结束后要马上兑现绩效奖罚。
• 严格按照绩效管理制度执行，根据考核结果决定薪酬、 奖励，提拔干部。
• 薪酬的发放要结合企业的整体绩效。 • 薪酬的发放要考虑企业的支付能力。
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1、战略绩效管理的长期目标
• 对企业经营实施战略牵引 • 建立以组织绩效为导向的企业文化 ，倡导团队精神 • 建立企业和员工利益共同体，吸引和留住关键人才 • 持续地以顾客为中心 • 提升各级管理者的管理水平，支持员工成长 • 激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力 • 生成良好的内部激励与约束机制 • 支持企业创新
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4、绩效管理的辅导
• 对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技 巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结 构等，统一考核的标准，提升管理能力。
• 对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通 技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价 和自我管理 。
• 各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管 理的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
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4、绩效管理要苦心经营
• 设计和开发绩效管理程序是极其复杂的，其中有许多 问题，但是执行过程中的问题会更多，并且随时会有 潜在的利益冲突暴露出来。
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理解绩效概念的要点
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• 强调组织的绩效，个体的绩效必须符合组织的目标。 • 绩效有物质部分的绩效；如：财务指标的改善，如利
润，市场占有率，投资回报率，客户满意等。
• 绩效还有非物质部分的绩效；如：提高的创造企业价 值的能力。如学习能力，创新能力，管理能力等。
• 置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可 控因素）造成的，是企业通过有组织努力可以控制的。
• 绩效管理制度包括：《绩效考核制度》、《薪酬及奖 励制度》和《个人职业生涯发展制度》。
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2.1设计《绩效考核制度》的要点
• 考核指标的权重要根据对应的战略目标重要程度来确 定。
• 团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文 化和对企业新价值理念的培育。
• 个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的 整体绩效作为个人绩效评定的基础。
公司战略目标分析
所担任职位的职责
绩效指标的制定
必须赋予职位以战略任务
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1、确定岗位绩效管理指标（续1） －研究企业战略
• 战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要
行进的距离。
• 战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用 资源，企业发展现状等内外环境来确定的，要有前瞻 性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。
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5、与传统人事管理大不相同（续）
• 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体 现着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与， 它与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联 系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以 部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部 门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而 人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信 息和协调监督方面发挥作用。
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1、确定绩效管理指标（续3） －岗位KPI指标最终设定
• 各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、
同时分析纵向和横向数据基础上科学的设定。指标体
系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。
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2、设计或完善绩效管理制度
• 根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项 制度。