哈佛经典：让“服务-利润链”高效运转

哈佛经典：让“服务－利润链”高效运转

作者：詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）

托马斯·琼斯（Thomas O. Jones）

加里·洛夫曼（Gary W. Loveman）

厄尔·萨瑟（W. Earl Sasser，Jr.）

伦纳德·施莱辛格（Leonard A. Schlesinger）

20世纪70年代和80年代，服务型组织把设定利润目标或抢夺市场份额奉为管理圭臬。如今，在真正杰出的服务型组织中，高层主管们几乎不在这上面花时间了。他们深知，在服务业新的经济法则中，一线员工和客户应该是管理层关注的中心。成功的服务管理者关注的是这个新服务范式中驱动赢利能力的各种因素：对人员的投资、给一线员工带来支持的技术、重新设计的招聘和培训活动，以及对各个级别员工都实行薪酬与业绩挂钩的制度。而且，他们还用在美国企业界很少听到的一些说法来表述这种新的领导方式，比如，组织的“灵性的光辉”、“平凡的重要性”等。

越来越多的公司意识到，当它们将员工和客户置于首位的时候，它们追求和衡量成功的方式就会发生显著的变化。这些公司包括美一银行（Banc One）、西南航空公司（Southwest Airlines）、ServiceMaster服务公司、USAA保险公司、塔可钟快餐公司（Taco Bell）和MCI电信公司。服务业的新经济法则需要创新型的衡量方法。这些方法可以先是员工的满意度、忠诚度和生产率对产品和服务的价值所产生的影响，以便管理者能够提高客户满意度和忠诚度，并评估它们对赢利能力和增长产生的相应影响。事实上，一位忠诚客户的终身价值可能会达到天文数字，他会提高你的客户保留率，重复购买你的相关产品，甚至会为你推荐新的客户。例如，一位忠诚的比萨饼消费都可能会为你带来8000美元的收入，一位凯迪拉克（Cadillac）车主会贡献332000美元，而一家商用飞机的企业买主则可贡献数十亿美元。

通过对成功的服务型组织进行分析，我们创立了“服务－利润链”（service-profit chain）理论，它提供了一个框架来测出“软性”衡量指标的“硬性”值，可帮助管理者找准投资方向，使它们致力于提高服务水平与满意度以获得最大的竞争优势，从而拉大服务领先者与还算优秀的竞争对手之间的距离。

服务－利润链

服务－利润链在赢利能力、客户忠诚度以及员工的满意度、忠诚度、生产率之间建立起联系。该链条上的各个环节（应该被视为一个个命题）是这样的：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动：客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受到客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的：员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。（参见图1：“服务－利润链上的环节”）

要理解服务－利润链的定义，还可参考模范服务公司的领导人的言行。这些公司的CEO们强调每位员工和客户的重要性。对于这些CEO来说，“以客户和员工为重心”绝不是专为应付年度管理会议而喊出的空洞口号。例如，西南航空公司的CEO赫伯特·凯莱赫（Herbert Keleher）经常在飞机上、停机坪上和候机厅里同员工、客户们交流。凯莱赫相信，聘用抱有正确态度的员工非常重要，这使得该公司的招聘过程闪现着一种“灵性的光辉”。此外他还相信，“如果仅根据容易量化的因素去看待事物，就会错过企业的核心——人”。该公司的董事长威廉·波拉德（William Pollard）一再强调“‘既教又学型（teacher-learne r）管理者的重要性，他说这类管理者拥有一颗“仆人之心”。而美一银行的CE O约翰·麦科伊（John McCoy）则强调“不寻常的合作伙伴关系”，他指的是一个支持系统，该系统赋予每位银行总裁最大限度的自主权，同时提供信息系统，以及客户满意度和财务方面的通用衡量方法。

仔细研究一下每个环节，我们就会看出服务－利润链作为一个整体是如何运作的。

客户忠诚度驱动赢利能力和增长

近20年来，为了最大限度地提高利润，管理者们追求的最高目标是让自己的公司成为数一数二的行业翘楚。然而最近，软件和银行业等服务行业的一些新的评测指标显示，客户忠诚度才是决定利润的一个更重要的因素（参见本刊2004年11月号重印的弗雷德里克·赖克赫尔德和厄尔·萨瑟的文章《零客户流失：服务业的质量革命》）。据赖克赫尔德和萨瑟估计，客户忠诚度提高5%，利润就能增加25%～85%。他们的结论是，以客户忠诚度来衡量的市场份额质量（quality of market share），应该与市场份额（quantity of share）得到同样多的关注。

总部设在俄亥俄州哥伦布市（Columbus，Ohio）的美一银行开发了一个尖端的系统，用来跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的一些因素。该银行从前只关心财务指标，而现在每个季度都对客户保留率、每位客户使用服务的数量（或“关系深度”），以及客户满意度进行衡量。根据这些信息，该公司制定了有效的战略，这从某种程度上解释了为何最近几年来美一银行的资产收益率会高出竞争对手一倍多。

客户满意度驱动客户忠诚度

现在，领先的服务型公司正尝试对客户满意度进行量化。举例来说，施乐公司（Xerox）近几年来使用一种5分制的记分方法，每年对480000位客户就产品和服务的满意度进行问卷调查，最高分为5分，最低分为1分。直到1991年，施乐的目标一直都是到1993年底让所有的客户都打4分（满意）或者5分（非常满意）。但是在1991年，公司对那些为满意度打4分和5分的客户进行了分析。结果发现，虽然只有一分之差，可两个不同的分数却反映了两个不同的实际忠诚度。给施乐打5分的“非常满意”的客户与打4分的“满意”的客户相比，再次购买其设备的可能性高出了5倍。

这项分析促使施乐下更大的功夫去培养“信徒”（apostles）。这个说法是由软件开发和分销商财捷公司（Intuit Corporation）的CEO斯科特·库克（S cott D.Cook）发明的，用来描述这样一类客户：他们对某项产品或者服务非常满意，进而会说服从未尝试过的人也接受自己的选择。目前，施乐的管理层希望通过提高服务水平和确保客户满意度，在1996年底之前将所有的客户都转变成信徒，也就是让他们都打5分。但是，对于施乐的赢利能力同样重要的是避免制造“恐怖分子”：一些很不满意的客户，一有机会就大肆攻击某个糟糕的服务项