员工心理管理工具之走动式管理(PPT 59张)
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走动式管理
理论与实操篇
内容:
管理篇（管理概念、企业竞争力） 走动式管理篇（现象分析、成功分析） 教练技术篇 80年后分析及对策 执行力篇
管理篇
管理与管理者
什么叫管理？
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑， 而在于成果；其唯一权威就是成就。 ----------世界管理之父 德鲁克 对于管理者来说，管理是什么并不重要，重要的是如何管理，才能得 到好的结果，获得更大的成就。
你是如何运用的呢？
“影响力”决定“领导力”
在现代组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力
为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。
所谓领导力，就是通过你的影响力让他人自愿执行 你的意志的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。
领导就是服务
竞争力：细节决定成败
“快鱼吃慢鱼”
关注细节需要系统思考，不要漏掉重要的细节。 每一处细节都比对手好一点-------每天进步一点点； 首先关注创造价值或提升品牌的细节；
管理者侧重点
通过建立组织内外畅通的沟通渠道，
采用适宜的激励措施和方法，
以及不断改进和完善领导作风， 以营造出一个人人愿意作出贡献的环境氛围，使组织目标 得到顺利实现。
通过三个方面 达到一个目标
经理人的权力基础
弱： 合法权—组织制定 报酬权—利益引诱 强制权—惩罚威胁 强： 专家权—专业技能 典范权—人格魅力
汇海真相： 对数据收集不敏感、不重视、分析能力差； 决策评感觉与个人认知面，缺少科学性与全局性。
做长远绩效而非当下结果
企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。所以管理必须注重结 果，对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。要关注管 理的充分性。
结果与人情，哪个更重要？ 走动式管理要的是绩效
人性化管理 民情 民意 民声
走动式管理
麦当劳总裁雷.克罗克的行动 习惯
麦当劳的 现场管理 感觉
工作习惯：
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公 司、各部门走走、看看、听听、问问。
与下属身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
危机：面临严重亏损危机：
汇海现状
汇海中层经理的执行力
1. 2.
业务执行力：相对优秀，复制与教练不足； 管理执行力：短板，讲个性而讲科学；
汇海真相： 多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层 工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于
管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并 没有真正形成技能。
将战略变成战术，战术落地 创新在现场
员工不会做你关注的事情，而不会做你检查的事情。 标准与差距；
基于事实的决策
报表与汇报：当你一味相信数据的时候，数据往往会骗你。 为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式 管理，深入群众，深入现场，深入前线。 实事求是：应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间 的关系。 通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析， 对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现。
“奇招”
冷眼巡视
文 化
看亮剑，悟管理
李云龙的威信是怎么打出来的？ 他们为什么如此神勇？ 他们是怎么训练队伍的？ 独立团核心文化怎么样-----亮剑精神？
李云龙与赵刚、楚云飞等人，你如何看？
解放后的李云龙；
汇海神话是怎么创造的？
快速反应，持续改进； 汇海特色的“会议营销”体系； 汇海特色的管理及业务运营体系； 汇海特色的“商务文化” 。。。。。。
特色、实战
分析：
他们为什么会获得成功？
共同点
“走动式管理” 成为发展的门命
三个核心目标
发现问题在现场 解决问题在现场 人员提升在现场
强者的共同语言--不仅仅收获结果
领导力：实践出真知，专家权、典范权； 执行力：对标准、文化的严格执行； 现场力：发现问题、解决问题、业务创新； 创新力：快速反应，持续改进； 竞争力：细节决定成败；（标准） 战略变成战术，在现场落地，完善在现场； 基于事实的决策，讲求标准与实效； 要绩效而不是要结果；（绩效大于结果）
战略、战术有用吗？-------》执行力
理解战略----执行战略-----战略转化为战术；
战略不过是“假设”而已．将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假设 之间的差距并不断进行调整． －－－公司管理 汇海的突破，并不在于他解决问题的数量，而在于把握了关键点，将营销策划与会议系 统在现场中落地并因地制宜的实施，创新。 在一些方面，有策划而缺少持续的推动力，好策划而影响力不够深远、绩效相对低的结 果。 很多项目的失败，其核心原因是无法将战略变成战术使现场理解，以致无法实施既定方 案的企业．
经营的执行力在现场．
“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。 -------美国ABB原董事长巴尼维克 每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都 能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作， 那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。 海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管 理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底， 而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管 理。
公司各职能部门的经理官僚主义突出. 习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。 所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不 久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了 解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
汇海真相： 做一件事，而非做系统； 做结果，而非做绩效。 是否在做有损于将来的事情？（北京、上海）
7、制度要好、执行要严---善用制度管理
来自百度文库
人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是强制的、被 动执行的。一般是不喜欢的。 但好的制度可以维持一个大组织良好的秩序，而不致 混乱。所以随着公司规模的扩大，制度也会越来越重 要。如果一个好制度给人带来利益（期望的秩序和公 平等）超过损失（失去自由），人还是愿意接受一个 好制度的。 有标准 有检查 有奖惩
理论与实操篇
内容:
管理篇（管理概念、企业竞争力） 走动式管理篇（现象分析、成功分析） 教练技术篇 80年后分析及对策 执行力篇
管理篇
管理与管理者
什么叫管理？
管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑， 而在于成果；其唯一权威就是成就。 ----------世界管理之父 德鲁克 对于管理者来说，管理是什么并不重要，重要的是如何管理，才能得 到好的结果，获得更大的成就。
你是如何运用的呢？
“影响力”决定“领导力”
在现代组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力
为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。
所谓领导力，就是通过你的影响力让他人自愿执行 你的意志的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。
领导就是服务
竞争力：细节决定成败
“快鱼吃慢鱼”
关注细节需要系统思考，不要漏掉重要的细节。 每一处细节都比对手好一点-------每天进步一点点； 首先关注创造价值或提升品牌的细节；
管理者侧重点
通过建立组织内外畅通的沟通渠道，
采用适宜的激励措施和方法，
以及不断改进和完善领导作风， 以营造出一个人人愿意作出贡献的环境氛围，使组织目标 得到顺利实现。
通过三个方面 达到一个目标
经理人的权力基础
弱： 合法权—组织制定 报酬权—利益引诱 强制权—惩罚威胁 强： 专家权—专业技能 典范权—人格魅力
汇海真相： 对数据收集不敏感、不重视、分析能力差； 决策评感觉与个人认知面，缺少科学性与全局性。
做长远绩效而非当下结果
企业经营的最终目的是获得期望的经营结果。所以管理必须注重结 果，对过程的重视也是为了更加有效地得到期望的结果。要关注管 理的充分性。
结果与人情，哪个更重要？ 走动式管理要的是绩效
人性化管理 民情 民意 民声
走动式管理
麦当劳总裁雷.克罗克的行动 习惯
麦当劳的 现场管理 感觉
工作习惯：
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公 司、各部门走走、看看、听听、问问。
与下属身先士卒，深入下去，体察民意，了解真情，与部属打成一片，共创业绩。
危机：面临严重亏损危机：
汇海现状
汇海中层经理的执行力
1. 2.
业务执行力：相对优秀，复制与教练不足； 管理执行力：短板，讲个性而讲科学；
汇海真相： 多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层 工作很出色的，绝大部分是因为业务能力出色，而对于
管理，他们有的仅是零散的经验和感觉，并 没有真正形成技能。
将战略变成战术，战术落地 创新在现场
员工不会做你关注的事情，而不会做你检查的事情。 标准与差距；
基于事实的决策
报表与汇报：当你一味相信数据的时候，数据往往会骗你。 为获得真实的数据和一手的信息，管理者必须进行走动式 管理，深入群众，深入现场，深入前线。 实事求是：应区分事实与感觉、信任他人与相信事实之间 的关系。 通过基于事实的数据与信息对过程和结果进行评价和分析， 对照目标找出差距不断进行改进，保证目标的实现。
“奇招”
冷眼巡视
文 化
看亮剑，悟管理
李云龙的威信是怎么打出来的？ 他们为什么如此神勇？ 他们是怎么训练队伍的？ 独立团核心文化怎么样-----亮剑精神？
李云龙与赵刚、楚云飞等人，你如何看？
解放后的李云龙；
汇海神话是怎么创造的？
快速反应，持续改进； 汇海特色的“会议营销”体系； 汇海特色的管理及业务运营体系； 汇海特色的“商务文化” 。。。。。。
特色、实战
分析：
他们为什么会获得成功？
共同点
“走动式管理” 成为发展的门命
三个核心目标
发现问题在现场 解决问题在现场 人员提升在现场
强者的共同语言--不仅仅收获结果
领导力：实践出真知，专家权、典范权； 执行力：对标准、文化的严格执行； 现场力：发现问题、解决问题、业务创新； 创新力：快速反应，持续改进； 竞争力：细节决定成败；（标准） 战略变成战术，在现场落地，完善在现场； 基于事实的决策，讲求标准与实效； 要绩效而不是要结果；（绩效大于结果）
战略、战术有用吗？-------》执行力
理解战略----执行战略-----战略转化为战术；
战略不过是“假设”而已．将战略变为具体的战术，在实施战术的同时查证原先的假设 之间的差距并不断进行调整． －－－公司管理 汇海的突破，并不在于他解决问题的数量，而在于把握了关键点，将营销策划与会议系 统在现场中落地并因地制宜的实施，创新。 在一些方面，有策划而缺少持续的推动力，好策划而影响力不够深远、绩效相对低的结 果。 很多项目的失败，其核心原因是无法将战略变成战术使现场理解，以致无法实施既定方 案的企业．
经营的执行力在现场．
“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。 -------美国ABB原董事长巴尼维克 每一个老总都可以说是战略家，都有很好的想法，但不是每个企业都 能把每个战略要求的细节执行到位，如果只有好的思想，没有好的动作， 那么种下的是龙种，收获的却只能是跳蚤。 海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管 理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底， 而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管 理。
公司各职能部门的经理官僚主义突出. 习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。 所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不 久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了 解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的生存和发展。
汇海真相： 做一件事，而非做系统； 做结果，而非做绩效。 是否在做有损于将来的事情？（北京、上海）
7、制度要好、执行要严---善用制度管理
来自百度文库
人都是崇尚自由、不愿意被管的。制度是强制的、被 动执行的。一般是不喜欢的。 但好的制度可以维持一个大组织良好的秩序，而不致 混乱。所以随着公司规模的扩大，制度也会越来越重 要。如果一个好制度给人带来利益（期望的秩序和公 平等）超过损失（失去自由），人还是愿意接受一个 好制度的。 有标准 有检查 有奖惩