供应链管理的基础.pptx
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Time in Week
货源短缺屯货
货源短缺引发屯货，造成幻象订单
HP
克服牛鞭效应
原因 需求数据处理独立性
订单批量限制 价格波动 短缺屯货
消除策略
需求信息共享，建立业务伙伴， 联合制定决策
运输工具共享与集中管理； 采用第三方物流服务（3PL）
订单与收货同步，建立伙伴关系
重新设定配货规则，仓库和存货共享
– 不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。
供 应 链 管 理 (SCM)
信息流 物流
资金流
产能、交付计划 原材料、中间产品、产成品
信用、和约条款、发票
供应商
制造厂
分销商
零售商
客户
客户需求、订单、数量、信用 退货、返修、售后服务、回收、处置
付款
信息流 物流
资金流
全局供应链的示例
供应商
引擎
车灯 供应商
供应链管理的基础
内容概要
• 供应链以及供应链管理 • 供应链管理的效益 • 供应链管理中的信息共享 • 供应链管理中的“推迟”策略 • 案例分析和问题解答
供应链定义
• 供应链
– 供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原 材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些 产品交付给最终客户。
– 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在 供应链。
挑战
ROA 以及 产品供货能力
机遇
适当库存投资以满足 需求不确定性
产品种类不断 增多
投资决策
适当降低对预测的准 确度要求
考虑将其他方面的投资 转向供应链投资
方法
- 优化供应链设计 - 按统计规律设置安全库存 - 改进预测的准确性 - 考虑采纳VMI
- 标准化，“推迟” - 大量定制化
面向供应链的设计： - 了解供应链长度（速度）
Quantity
60 50 40 30 20 10 0
Time
0
订单批量
O r d •e 订r c 单o s成t s 本 T r a •n s运p o输r t经a t 济i o n性e c o n o m i c s M R •P M" j iRt tPe “r s "过敏症” I n c •e n激t i 励v e 措s 施
寄售，退货，付款和信用条款， 拉库存，统一绩效考核
重构供应链，为推迟定制重新设计产品
需求不确定性和供货优先级
基本用品
效率
EDI 电子数据交换 AIR 自动补货
优先因素
响应性
准确性 及时响应
时尚品
高
低
需求可预测性
l
a
S
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
O r d e r Q u a n tity in M illio n s o f M e te r s
0 .7 0 .6 0 .5 0 .4 0 .3 0 .2 0 .1
0
T im e
5
9
2
1
1
1
1
0
6
2
0
1
7
6
6
6
0
4
h
2
2
2
5
2
4
h
1
5
2
5
1
2
2
2
l
1
5
2
c
i
c
v
y
c
t
g
v
y
r
c
t
g
p
r
b
l
p
PowerTrain
备件供应商
轿车
供应商
北京 上海 广州
零售商 零售商 零售商
4 weeks 15 weeks
1 day
2 weeks
4 weeks
增值加工/ 服务点
材料/ 产品输送
库存点
供应链管理的效益
• 降低成本 • 加速库存周转率 • 加快公司对市场的反映速度 • 在供应链性能方面改进10%，意味着
信息共享投入的目标
供应商
引擎
备件供应商
车灯 供应商
关键不确定性—产品供货 评测—ROA、库存周转率 关注—存货的有效性
北京
零售商
PowerTrain
Baidu Nhomakorabea
轿车
上海
零售商
供应商 4 weeks 15 weeks
关键不确定性—需求 评测—准时交付 关注—信息共享
1 day
广州 2 weeks
零售商 4 weeks
• 重技术、轻经营价值
– 只从成本方面考虑 – 很少考虑经营业绩和资本回报率
供应链中的信息畸变：牛鞭效应
Order Quantity 20 15 10 5 0
Order Quantity
20 15 10
5 0
Consumer
Time
Dealer to Manufacturer
Time
Order Quantity
n
r
r
b
l
n
n
n
a
e
o
c
e
o
c
u
a
p
a
e
u
e
e
u
u
u
p
a
e
a
u
a
D
N
O
D
N
O
S
J
A
S
J
J
M
A
F
J
A
J
M
F
J
A
M
M
价格波动
高低变化的价格引发前向购买行为
Weekly Quantity
800 600 400 200
0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
增值加工/ 服务点
材料/ 产品输送
库存点
供应链伙伴集成的等级
级别
信息共享
委托管理， 工艺调整
沟通手段
共担风险， 共享收益 产品设计
执行作业
销售数据、POS、存货量、 订单状态、存储和生产能力
供应商管理存货（VMI） 连续补货计划（CRP） 推迟定制
派现场代表、EDI、互联网、 联习会议、高级经理审阅
对公司效益的影响
中国企业实施供应链管理的困难
• 预测准确性 • 市场的不规范运作 • 产品质量的一致性 • 降低成本 • 设备利用率 • 产品设计能力
制造业存在的主要问题
• 向供应商的订单
– 过多的“纸张工作” – 劳动强度大 – 订单处理速度慢 – 数据出错多
• 过于追求“准时生产”JIT
– 将库存推给供应商 – 流通环节库存过高（产品种类多）
– 释放10%企业流动资金 – 效益增加 11% – 避免降价出售企业产品 40% – 缩短产品到市场的时间 50% – ...
客户服务水平与成本之间的关系
供应链上的库存成本
区域库存天数 = 110
day 1
day 60 ? day 110 day 150 day 160 day 200
价格下跌
Manufacturer to Component Supplier
20 15 10
5 0
Time
Order Quantity Component Supplier to Raw material Supplier 20 15 10 5 0 Time
需求数据处理
多次重复预测导致需求变化的放大效应 提前期越长，放大效应越明显
退货回 HP
退货返回 到渠道
HP从供应商 收原料
将产品分发 销售区域总部
销售部将产品 卖给渠道客户
处理退货
产品的市场价值 降低（LCM)
价格保护
退款处理 打折销售
FGI 过期产品
案例研究：HP 打印机
供应链管理投资途径
基本的供应链
产品设计投资 ?
“推迟”策略
?
信息共享投资
信息共享
克服供应链的复杂性
货源短缺屯货
货源短缺引发屯货，造成幻象订单
HP
克服牛鞭效应
原因 需求数据处理独立性
订单批量限制 价格波动 短缺屯货
消除策略
需求信息共享，建立业务伙伴， 联合制定决策
运输工具共享与集中管理； 采用第三方物流服务（3PL）
订单与收货同步，建立伙伴关系
重新设定配货规则，仓库和存货共享
– 不同行业（业态）的供应链复杂程度也不同。
供 应 链 管 理 (SCM)
信息流 物流
资金流
产能、交付计划 原材料、中间产品、产成品
信用、和约条款、发票
供应商
制造厂
分销商
零售商
客户
客户需求、订单、数量、信用 退货、返修、售后服务、回收、处置
付款
信息流 物流
资金流
全局供应链的示例
供应商
引擎
车灯 供应商
供应链管理的基础
内容概要
• 供应链以及供应链管理 • 供应链管理的效益 • 供应链管理中的信息共享 • 供应链管理中的“推迟”策略 • 案例分析和问题解答
供应链定义
• 供应链
– 供应链是一个相互关联的设施和分布网络，将原 材料的采购、加工成中间或最终产品、并将这些 产品交付给最终客户。
– 供应链不仅仅面向制造企业，服务性行业也存在 供应链。
挑战
ROA 以及 产品供货能力
机遇
适当库存投资以满足 需求不确定性
产品种类不断 增多
投资决策
适当降低对预测的准 确度要求
考虑将其他方面的投资 转向供应链投资
方法
- 优化供应链设计 - 按统计规律设置安全库存 - 改进预测的准确性 - 考虑采纳VMI
- 标准化，“推迟” - 大量定制化
面向供应链的设计： - 了解供应链长度（速度）
Quantity
60 50 40 30 20 10 0
Time
0
订单批量
O r d •e 订r c 单o s成t s 本 T r a •n s运p o输r t经a t 济i o n性e c o n o m i c s M R •P M" j iRt tPe “r s "过敏症” I n c •e n激t i 励v e 措s 施
寄售，退货，付款和信用条款， 拉库存，统一绩效考核
重构供应链，为推迟定制重新设计产品
需求不确定性和供货优先级
基本用品
效率
EDI 电子数据交换 AIR 自动补货
优先因素
响应性
准确性 及时响应
时尚品
高
低
需求可预测性
l
a
S
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
O r d e r Q u a n tity in M illio n s o f M e te r s
0 .7 0 .6 0 .5 0 .4 0 .3 0 .2 0 .1
0
T im e
5
9
2
1
1
1
1
0
6
2
0
1
7
6
6
6
0
4
h
2
2
2
5
2
4
h
1
5
2
5
1
2
2
2
l
1
5
2
c
i
c
v
y
c
t
g
v
y
r
c
t
g
p
r
b
l
p
PowerTrain
备件供应商
轿车
供应商
北京 上海 广州
零售商 零售商 零售商
4 weeks 15 weeks
1 day
2 weeks
4 weeks
增值加工/ 服务点
材料/ 产品输送
库存点
供应链管理的效益
• 降低成本 • 加速库存周转率 • 加快公司对市场的反映速度 • 在供应链性能方面改进10%，意味着
信息共享投入的目标
供应商
引擎
备件供应商
车灯 供应商
关键不确定性—产品供货 评测—ROA、库存周转率 关注—存货的有效性
北京
零售商
PowerTrain
Baidu Nhomakorabea
轿车
上海
零售商
供应商 4 weeks 15 weeks
关键不确定性—需求 评测—准时交付 关注—信息共享
1 day
广州 2 weeks
零售商 4 weeks
• 重技术、轻经营价值
– 只从成本方面考虑 – 很少考虑经营业绩和资本回报率
供应链中的信息畸变：牛鞭效应
Order Quantity 20 15 10 5 0
Order Quantity
20 15 10
5 0
Consumer
Time
Dealer to Manufacturer
Time
Order Quantity
n
r
r
b
l
n
n
n
a
e
o
c
e
o
c
u
a
p
a
e
u
e
e
u
u
u
p
a
e
a
u
a
D
N
O
D
N
O
S
J
A
S
J
J
M
A
F
J
A
J
M
F
J
A
M
M
价格波动
高低变化的价格引发前向购买行为
Weekly Quantity
800 600 400 200
0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
增值加工/ 服务点
材料/ 产品输送
库存点
供应链伙伴集成的等级
级别
信息共享
委托管理， 工艺调整
沟通手段
共担风险， 共享收益 产品设计
执行作业
销售数据、POS、存货量、 订单状态、存储和生产能力
供应商管理存货（VMI） 连续补货计划（CRP） 推迟定制
派现场代表、EDI、互联网、 联习会议、高级经理审阅
对公司效益的影响
中国企业实施供应链管理的困难
• 预测准确性 • 市场的不规范运作 • 产品质量的一致性 • 降低成本 • 设备利用率 • 产品设计能力
制造业存在的主要问题
• 向供应商的订单
– 过多的“纸张工作” – 劳动强度大 – 订单处理速度慢 – 数据出错多
• 过于追求“准时生产”JIT
– 将库存推给供应商 – 流通环节库存过高（产品种类多）
– 释放10%企业流动资金 – 效益增加 11% – 避免降价出售企业产品 40% – 缩短产品到市场的时间 50% – ...
客户服务水平与成本之间的关系
供应链上的库存成本
区域库存天数 = 110
day 1
day 60 ? day 110 day 150 day 160 day 200
价格下跌
Manufacturer to Component Supplier
20 15 10
5 0
Time
Order Quantity Component Supplier to Raw material Supplier 20 15 10 5 0 Time
需求数据处理
多次重复预测导致需求变化的放大效应 提前期越长，放大效应越明显
退货回 HP
退货返回 到渠道
HP从供应商 收原料
将产品分发 销售区域总部
销售部将产品 卖给渠道客户
处理退货
产品的市场价值 降低（LCM)
价格保护
退款处理 打折销售
FGI 过期产品
案例研究：HP 打印机
供应链管理投资途径
基本的供应链
产品设计投资 ?
“推迟”策略
?
信息共享投资
信息共享
克服供应链的复杂性