招聘与配置课件ppt.pptx

一个候选人能不能在您公司作出业绩 取决于以下几点：
预期业绩的三个 组成成分：
对其工作 目标的分析
要完成目标 遇到的
最大障碍
克服最大障 碍需要的能 力素质
他在遇到工作障碍时应该怎样表现？
——胜任素质Ｃompetency
50年代由哈佛教授麦克里兰（McClelland)博 士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行 有效的识别和挑选,因为传统的智商检验无法 预测个人在某个工作岗位是否能有出色的工作 业绩.
面试的组织与实施 面试的基本程序/结构化面试的组织 与实施/群体决策法的组织与实施
无领导小组讨论
操作流程/题目设计
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第一节 员工素质测评标准体系的构建
学习目标： 通过学习，掌握员工素质测评的基本原理、类 型、主要原则和量化方法，员工素质测评标准 体系的构成、类型、设计原则，品德的测评、 知识测评和能力测评的方法。
一次量化与二次量化
一次量化：是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，如，违纪次数、身 高、产品数量。其量化对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接显 示对象的实际特征，也称为实质量化； 二次量化：指对素质测评对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量 克华德量化形式。其测评对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量 或程度差异的素质特征
定性测评与定量测评相结合
定性测评是指采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评； 定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评
静态测评与动态测评相结合
静态测评是指被测评者已形成的素质水平的分析评判；动态测评则是根据素质形成与 发展的过程中而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的 达标的标准进行的素质测评。
麦克里兰博士在1973年发表的一篇文 章”Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
胜任素质—考考您☺
会做，能做 知道为什么要做
行 为 很重要，所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这事的料
素质测评与绩效测评相结合
素质测评时对一个人的德、能、识、体的素质的测评，而绩效测评是一种业绩实效的 考察评定。
分项测评与综合测评相结合
分项测评，是把素质分解为一个个的项目分别独立地进行测评然后将结果简单相加。 所谓综合测评，则是对综合素质的各方面进行整体系统的测评
四、员工素质测评量化的主要形式
盲
不茫然— 招聘体系先行
不瞎忙— 有效性评估
不盲目— 面试方法跟上
招聘的定义
是指企业为了发展的需要，根据人 力资源规划和工作分析的要求，寻 找、吸引那些有能力又有兴趣到本 企业任职的人员，并从中选出适宜 人员予以录用的过程。
战略招聘选材体系包括如下内容：
1. 制定招聘战略（投资战略？吸引战略？） 2. 确定招聘预算(单位招聘成本cost per hire)
二、员工素质测评的类型
㈠ 选拔性测评：强调测评的区分功能、测评标准刚性强、测 评过程强调客观性、测评指标具有灵活性、结果体现为分数 或者等级；（招聘）
㈡ 开发性测评：以开发员工素质为目的，应针对测评结果提 出开发建议；（提高、规划）
㈢ 诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评，测评 内容十分精细或全面广泛、结果不公开、系统性强；（提高）
（二）工作差异原理（P72）
员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。（工作内 容、任务均有差异）
一、员工素质测评基本原理
（三）人岗匹配原理
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配； 员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
贡献
匹配
报酬
人人 素质
匹配
岗位 岗位 要求
顺序量化、等距量化与比例量化
企业人力资源管理师
招聘与配置
我怎么回答部门经理
人才当然很重要，
关于招人要“越快越好”
问题是我们是“弱势”公司， 的催促呢?
怎么跟强手争夺人才呢？
有人极不适合，但可能
我们目前人手紧张， 能不是招个稍微差点儿 的人先用着？
是关系户，或高层钦点 的，或是老板亲戚， HR该怎么办呢？
还是宁缺毋滥呢？
茫
忙
类别量化与模糊量化
均可看为二次量化。
类别量化：就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给 每个类别赋予不同的数字，其测评对象是那些界限明确且测评这能完全把握 的特征； 模糊量化：要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据 该对象的隶属程度分别赋值。
四、员工素质测评量化的主要形式 续
HR职责
规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当
培训及咨询
完美对接
业务部门经理职责
辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候
选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定
主要内容
素质测评体系的构建
3. 确定招聘流程
4. 全方位培训面试官（非人力资源经理的人力资源 管理课程）
5. 其他 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计：面试评分表,书面通知表等
招聘体系概
人力资源与业务部门 职责分清达到共赢-样本参考
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
一、员工素质测评基本原理
（一）个体差异原理（P72）
人的素质是不一样的，从人们完成工作的效率和效果就可以看出。 员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存 在的，是不以人的意志为转移的。
㈣ 考核性测评：又称鉴定性测评，以签定或验证某种素质是 否具备以及具备的程度为目的的测评，测评范围比较广泛、 要求高的信效度；（考核）
三、员工素质测评的主要原则
客观测评与主观测评相结合
既要尽量采取客观的测评手段，又不能忽视主观性综合评定的作用；既要强调客观性、 又不能完全追求客观性，要最大限度地发挥测评工具客观性与测评主体主观能动性的 作用，让他们彼此优势互补，而不要相互独立。