(竞争策略)国际竞争战略最全版

（竞争策略）国际竞争战略
国际竞争战略
合理运用壹切可控的营销因素去积极地适应不可控因素——营销环境。

企业从国内市场拓展到国际市场，必须面临着新的国际营销环境，特别是国际竞争环境。

当今国际营销竞争环境发展格局如何，国际竞争同以往的竞争比较具有何种特点，进入国际市场的企业如何分析国际竞争环境，且针对国际竞争的特点采取相应的国际竞争战略。

当代经济全球化的发展，又如何推动国际市场竞争战略——国际战略联盟的产生，国际战略联盟如何推去国际市场竞争的发展。

这些是本部分需要研究的问题。

（壹）国际竞争时代
1．国际竞争的特点
国际竞争即具有壹般竞争规律的特点，又具有自身的特点：
(1)国际竞争不同于自由竞争。

从现象上见，国际竞争和自由竞争最大区别是自由竞争遵循优胜劣汰原则，在自由竞争中的落后企业、落后部门要破产和被淘汰，而国际竞争中的落后国家、落后部门和落后企业不壹定破产和被淘汰。

从理论上分析，国际竞争不同于自由竞争的基本前提，是世界经济中存在着各个国家主权政府，只要有国家政府存在，它们必然以各种方式干预国际竞争格局，可见，国际竞争表现为壹种有保护的竞争。

(2)国际竞争又不同于垄断竞争。

从现象上见，国际竞争和垄断竞争的最大区别在于，垄断竞争的目的是以垄断排斥竞争或消灭竞争。

而国际竞争的目的则是以竞争作为获取本国经济利益的主要手段，因此，国际竞争不是消灭竞争，而是强化竞争。

从理论上分析，国际竞争不同于垄断竞争的基本前提，在于国际竞争的主体囊括了世界市场上各种经济实体，诸如关心本国经济利益胜于关心他国经济利益的国家政府；为实现国家经济利益为目标的国有企业；
以本集团经济利益为首要目标的跨国X公司；在全球市场广阔存在和发展的众多大中小私人企业。

可见，国际竞争比垄断竞争范围更大，它表现为包括垄断竞争在内的强化型竞争，是在政府保护下的强化竞争。

2．国际经济关系相对平等是国际竞争的根本前提
国际经济关系相对平等是国际竞争关系存在的前提。

在自由资本主义时期的资本原始积累，在国际经济关系中充斥着以残酷的暴力进行殖民的掠夺。

在垄断资本主义即帝国主义时期，通过商品输出带动资本输出，残酷掠夺殖民地。

在上述时代，相对平等的国际竞争关系是不可能存在的。

只有在二战后，国际经济关系发生了壹系列的变化，才出现了相对平等化的过程。

（1）壹系列国际经济机构的建立，促进国际经济关系的相对平等化
1949年7月，四十四个国家代表在美国新罕布什尔的布雷顿森林，签约建立了国际货币基金组织和世界银行。

1947年10月底，二十三个国家的代表在瑞士日内瓦签订了关税和贸易总协定(GATT)。

这三个国际经济组织，后来被公认为是战后世界经济发展的三大支柱。

这些国际经济组织虽然壹直被少数发达国家所控制，但它们毕竟注重以经济自由化为宗旨，因而，在客观上有利于国际经济关系朝着相对平等化方向发展。

除上述三大国际经济组织机构外，联合国经济及社会理事会(经济理事会)，联合国贸易和发展会议(贸发会议)，它们对推动各国间经济交流，推动发展中国家贸易和改变国际贸易关系也起了巨大的作用。

尤其70年代中期以来，贸发会议日益成为谈判国际经济和贸易问题的壹个主要场所。

（2）发展中国家经济集团的形成推动了国际经济关系的相对平等化
（3）原材料生产和出口国组织的建立，推动了国际经济关系相对平等化
（4）贸易优惠制度的实施进壹步促进国际经济关系平等化的发展
3．经济全球的发展是国际竞争扩展至全球的强大动力
经济全球化使世界各国经济连成壹体，国内市场竞争拓展为全球市场竞争，使国际市场竞争变成更加广泛、复杂和激烈。

换句话说，经济全球化是国际竞争扩展至全球的强大动力，主要表当下：（1）经济全球化内容的深刻化和广泛化推动着国际竞争的发展，这体现于以下几方面：
在生产领域方面，由于新技术革命成果的应用，促进了产业结构大规模的调整。

壹方面，是传统产业利用新技术进行改造，另壹方面是新兴产业，尤其是高技术产业的产生和发展促进国际范围内的产业结构实行大调整。

在销售领域方面，由于国内产业结构的调整，高科技的运用，劳动生产率大大提高，国内市场饱和，竞争激烈。

国内市场对商品的需求向多层次化发展。

国内市场这些竞争特点延伸到国际市场的竞争。

在金融领域方面，在经济全球化的进程中，高新技术应用于金融业，建立起资金转移的全球网络和国际标准化的信息网络。

（2）各经济领域的全球化出现合流趋势使国际竞争更加复杂。

表现为：跨国X公司的大发展和二战后，消费和市场的全球化。

（3）新技术革命推动经济全球化从而推动国际竞争的发展。

以信息技术为中心的新科技革命90年代全面地展开，由于信息技术的特点及当代经济的开放型，信息产业壹开始便是全
球化的产业经济。

当今高技术信息产业在改造或取代传统产业，而成为推进经济全球化的经济主导部门。

互联网络的建立和发展，使全球经济的连接更加广泛和快捷。

可见，高新技术的发展直接影响国际竞争。

二、国际竞争战略(2.1)
（二）国际市场竞争分析和竞争战略
1．产业结构分析模型
美国著名管理学家迈克尔·波特从产业结构分析入手，研究竞争战略。

这壹理论同样适用于对国际竞争和国际竞争战略的研究。

产业结构深刻地影响着竞争规则的确立及X公司的竞争战略。

产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力即新进入者的威胁，买方、卖方，替代品的威胁及产业竞争对手。

见图示(2)这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力。

最终利润潜力会随着这种合力的变化而发生根本变化。

而且这些作用力随产业不同而强度不同。

图2驱动产业竞争的力量
资源来源：迈克尔·波特：《新战略》，1997年1月，华夏出版社出版，第3页。

（1）新进入者的威胁
任何新企业的进入都会形成对原有企业的威胁。

利用产业结构分析模型能够了解所在产业阻止新进入者进入的能力。

壹般说，新进入者的进入主要面临以下五种壁垒：
规模经济。

规模经济的存在阻碍了对新企业的进入，因为新进入者的生产规模很难壹下子达到大经济规模的要求，同时新进入者仍承担遭受原有企业强烈抵制的风险，因而新进入者进入新行业遇到很大阻力。

资本需求。

竞争需要的大量投资构成了壹种进入壁垒，尤其是高风险或不能回收的前期投入，更是壹般企业难以进入的。

产品的差异化。

产品差异形成了进入了壁垒，它迫使进入者耗费大量资金来消除原有X公司的顾客忠诚的优势。

因而造成新进入者冒着进入失败或血本无归的风险。

转换成本。

指买方由从原供应商处采购产品转换到另壹供应商所遇到的壹次成本或转换成本。

转换成本能够包括雇员重新培训成本，新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间和成本，仍包括要求供应方提供技术援助及产品重新设计耗费的成本等等。

如果这些转换成本很高，对新进入者将形成壹种进入壁垒。

分销渠道的获得和控制。

新进入者需要确保其产品的分销，这壹要求也构成进入壁垒。

壹般说，理想的分销渠道已被原有X公司所占有，新进入者要获得分销渠道必须采取压价，协同分担广告费用等办法促使中间商接受其产品，其结果必然降低利润。

同时，由于原有X公司通过各种方式控制了分销渠道，某些X公司甚至独占了分销渠道，从而造成新进入者进入的高度壁垒。

（2）分析现有竞争者间争夺的激烈程度
任何产业都存在竞争，但有些产业竞争强度较大，有些产业竞争强度要小。

同壹产业在不同时期，不同国家或地区竞争强度不同。

壹般说，影响产业竞争激烈程度主要因素有：
产业内竞争对手的多寡。

当行业内存在众多X公司时，竞争的自由度较大，竞争的强度较小。

当产业内从业X公司较少，而且它们在X公司规模和获取资源方面相对均衡，它们之间的竞争程度较激烈。

产业发展速度也会影响产业竞争程度。

当某壹产业处于迅速发展阶段时，X公司只要保持和产业同步增长便可收益，这时产业竞争程度小些。

而当产业发展缓慢时，X公司之间为争夺市场份额的竞争就很激烈。

在产业中生产壹般产品的企业比生产专用产品的企业面临更大的竞争。

因为生产壹般产品企业的用户比较容易转移，从而对特定产品的需求表现出较大的波动，增加了对企业运营预测的难度。

高固定成本或高库存成本。

当高固定成本的行业出现剩余生产能力时，对所有企业必然产生巨大压力，为了充分利用企业生产能力往往导致削价行为的竞争。

当某些产品壹经生产便很难储存或库存成本很高时，各X公司为了确保销售往往通过降低价格开展竞争。

（3）分析买方和卖方侃价实力
了解买方和卖方的侃价能力是为了弄清在某壹产业中企业和其客户和供应商之间谁是主导地位，从而确定企业和买方和卖方的关系。

买方的产业竞争手段是压低价格，要求高质产品和提供更多的服务，这是以产业利润为代价的。

买方侃价能力强弱取决于下列因素：相对于卖方的销售量而言，购买是否是以大批量和集中进行的。

如果买方的数量较少，买方较集中，产业中供应商数量较多，买方侃价能力就强；产业中供应商数量较多而且较分散，买方侃价能力就强；买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大壹部分。

在此情况下，买方会不惜为获得优惠价格耗费精力进行讨价仍价；买方从产业中购买标准的或非差异的产
品，这样买方可较容易选择供应商，因而，买方侃价能力较强；买方采取后向整合的现实威胁。

如果买方实行部分整合或存在后向整合的现实威胁，则它们在侃价中便处于迫使对方让步的有利地位。

如通用汽车X公司和福特汽车X公司，通常以使用“自己生产”的零部为筹码进行侃价；再者购买者掌握充分的信息。

当买方充分了解市场需求，实际市场价格，供应商的成本等方面的信息时，买方比在信息贫乏的情况下掌握更多的侃价的筹码。

卖方的侃价能力的制约因素同买方侃价能力的制约因素刚好对调过来。

当供应商较集中，数量较少。

供应商向较为分散的买主销售产品时，往往能够在价格，质量及交货期上施加影响；卖方在向某产业销售中不必和替代品竞争时，卖方侃价能力高，反之，卖方和替代品竞争时，便会削弱卖方侃价实力；买方不是卖方的主要客户，亦即是买方购买量只占供应商生产量较少部分时，供方往往显示其侃价实力。

如果买方成为卖方主要客户时，供方会合理定价来保持双方持久关系；供方产品是买方的主要投入产品。

这时卖方侃价实力大增；买方掉换供应商的成本过高时，卖方侃价能力较强；买方购买的是专门化产品时，买方侃价能力较低，而卖方侃价能力则较高。

（4）分析替代品的威胁
替代品是指在功能上能部分或全部代替某壹产品的产品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。

又如太阳能、核能源是石油能源的替代品，当产业中的产品存在替代品时，替代品便对产品生产企业形成了威胁
二、国际竞争战略（2.2-1）
2．国际竞争对手成本分析
对竞争者分析中，人们关心最多的是竞争对手的财务目标，这里着重就财务目标的核心，即成本进行分析。

对竞争对手的成本分析包括以下三个步骤：
(1)找出对成本影响较大的因素
企业运营过程中有些活动对成本的影响较大，其他壹些活动对成本的影响相对地要小壹些。

由于这些成本影响大的活动将决定企业的长期竞争地位，因此，企业只要抓住和竞争对手进行成本分析，就能够起到事半功倍的作用。

壹般讲，对成本影响较大的因素有：产品设计；要素成本；劳动生产率；销售数量；企业的生产能力等。

了解企业和竞争对手在这些因素上的差距，企业就能够有的放矢地确定竞争战略。

(2)消除成本平均化的作用
企业在计算成本时壹般是按产品品种计算的，而实际上产品在不同地区出售给不同的用户，因而忽视了地区、用户上的差别，也就是忽略了影响成本变动的因素。

因此，在和竞争对手进行成本分析时，有必要消除成本平均化的作用。

通过以下方法基本上能够重现成本的差别。

①分别按用户群计算产品成本。

即如果企业的产品同时出售给批发商、零售商和用户，企业就应该分别计算出这三种不同对象的产品成本。

②分别按市场区域计算产品成本。

即区分企业在不同市场区域出售产品需提供的不同服务内容及相应的价格，以便计算出同壹产品在不同市场区域包括服务费用在内的单位成本；
③消除那些不稳定市场区域对成本的影响。

处于特殊发展阶段的市场区域不能真实地反映企业产品的实际成本情况，因此，在成本分析时应予剔除。

例如，产品在某些发展特殊迅速的
市场区域上出售，成本肯定相对较低，如果不剔剔除这部分市场的影响，无疑会使企业的总体成本水平降低，从而掩盖了实际存在的问题。

(3)模拟竞争对手的成本
模拟竞争对手的成本是要发现竞争对手的成本优势究竟存在于哪些地方。

能够从四个方面进模拟：
①模拟产品种类。

即假设本企业生产其竞争对手产品，成本会如何。

产品不同，对技术和生产工艺的要求也不同，通过对产品种类的模拟能够发现本企业和竞争对手之间在技术和生产工艺方面的差别。

②模拟生产地点。

如果本企业在竞争对手所在地设厂进行生产，成本如何。

生产地点不同，企业获得各投入要素的地点也就不同，投入要素的价格和运输费用都会发生变化，因此，这壹模拟能够发现企业和竞争对手之间在生产要素成本方面的差别。

③模拟劳动生产率。

即如果企业的劳动生产率和竞争对手的相同，成本会是怎样。

劳动生产率的不同直接影响产品的单位成本和企业资源的使用效率，因此通过过去生产率的模拟能够发现企业和其竞争对手之间的过去生产率方面的成本。

④模拟生产规模。

如果本企业的生产规模和竞争对手相同，成本会有哪些变化。

在产业竞争分析中我们已经分析了生产规模对企业竞争力的影响，这个影响也是主要反映在产品的单位成本上。

通过生规模拟，企业能够发现自己和竞争对手在规模上的差别及规模差别对竞争优势的影响。

3．总成本领先战略
（1）低成本战略的重要意义
低成本战略是指通过有效途径，实现成本降低，以建立壹种不败的竞争优势。

这种战略要求企业努力取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，以使企业的产品总成本降低到最低水平。

处于成本地位的战略运营单位能够防御竞争对手的进攻，因为较低的成本可使其通过削价和对手进行激烈竞争后，仍然能够获得盈利，从而在市场竞争中站住脚根。

（2）低成本战略的形式
企业及其所属事业部能够通过各种方式实施低成本战略。

例如，简化产品，改进设计，节约原材料，降低工资费用，实行生产革新和自动化，降低管理费用等等。

（3）低成本战略的适用条件及其风险
低成本战略是壹种重要的竞争战略，可是，它也有壹定的适用范围。

当具备下列条件时，采用低成本战略会更有效力。

①市场需求具有价格弹性
②所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。

③实现产品差异化的途径很少。

④多数客户以相同的方式使用产品。

⑤用户购物从壹个销售商改变为别壹个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。

采用低成本战略也会带来壹定的风险。

例如，技术变革和技术进步会使以往的投资和效率变得无效；竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也能够做到低成本；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略产品或市场的变化等。

因此，运用低成本战略，壹定要考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。

2．差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品、服务、企业形象等和竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。

这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。

实现差异化战略，能够培养用户对厂牌的忠诚。

因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的壹种有效的竞争战略。

（1）差异化战略的形式和内容
差异化战略包括多种形式，其中最常用的产品差异化战略包括产品质量的差异化战略、产品可靠性的差异化战略、产品创新的差异化战略、产品特性的差异化战略、产品名称的差异化战略、服务的差异化战略和形象的差异化战略。

不同的事业部和不同产品，能够同时采用俩种或俩种之上的差异化战略，但须注意，要对市场进行细分化，根据不同的细分市场选用不同的差异化战略。

（2）差异化战略的适用条件及其风险
差异化战略适用于下列情况：
①有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为是有价值的。

②用户对产品的使用和需求是不同的。

③奉行差异化战略的竞争对手不多。

差异化战略面临的风险：
①可能丧失部分客户。

如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其和实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。

②用户所需的产品差异的因素下降。

当用户变得越来越成熟时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。

③大量的模仿缩小了感觉得到的差异。

特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。

二、国际竞争战略(2.2-2)
5．重点集中战略
重点集中战略是指企业或事业部将运营重点集中在市场或产品的某壹部分。

这种战略的重点是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

由于企业资源有壹定限度，很难在其产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准壹定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。

此外，壹个企业或事业部所具备的竞争优势，也只能在产品市场的壹定范围内发挥作用。

因此，采用重点集中战略，能够使企业或事业部专心地为较窄的战略目标提供更好的服务，充分发挥自己的优势，取得比竞争对手更高的效率和效益。

（1）重点集中战略的形式和内容
重点集中战备壹般有俩种形式，壹种是成本重点集中，另壹种是差异的重点集中。

重点集中战略能够分为产品线重点集中战略，用户重点集中战略、地区重点集中战略及低占百率重点集中战略。

（2）重点集中战略的适用条件及其风险
具备下列四种条件，采用重点集中战略是适宜的：
①具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。

②在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。

③企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。

④行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

重点集中战略也包含壹些风险，如众多的竞争者可能找到更有效的方式，在服务于狭窄的目标市场方面，超过实施重点集中战略的企业；用户的需求和偏好从重点集中企业的特定产品转移到壹般产品等。

这些会导致重点集中战略丧失效力。

6．处于不同产业及不同市场地位企业的竞争战略
企业采用何种运营竞争战略，取决于俩方面的因素，即企业所处的产业竞争环境和这种环境下企业地位和状况。

产业竞争环境和企业状况不同，选择的战略也不同。

（1）产业领先地位企业的竞争战略
处于产业领先地位企业壹般拥有很强的竞争能力，且且闻名遐迩。

这些企业面临的主要竞争战略问题不仅是保持已有的领先地位和运营业绩，更主要的是保持在产业中的竞争地位。

为此，产业领先企业可采用俩种不同的竞争战略：持续进攻战略和固守战略。

（2）处于新兴产业企业的竞争战略
随着技术和市场的发展，壹些新兴产业不断产生和发展。

处于新兴产业的企业通常面临俩个关键问题：壹是如何获得支持企业快速成长的资源条件，二是在市场竞争激烈条件下，企业准备进入哪个细分市场。

解决这俩个问题，能够采取下列方针：
①主动承担风险。

②努力提高产品质量，开发有吸引力的产品特性和功能。

③抓住机会增加产品种类，改变产品款式，尽早开发技术，保证原材料供应，运用经验曲线和新的分销渠道。

④寻找新的顾客群，进入新地区，满足消费者的新需求。

⑤将广告重点逐渐从培养产品知名度转到增加产品使用频率和创名牌，培养用户忠诚上来。

⑥对新技术做出快捷反应，且力图成为“主导技术设计”的先锋。

⑦利用降价，吸引对价格敏感的消费者进入市场。

（3）向成熟产业过渡企业的竞争战略。