第六章 医药企业生产与运作管理 《医药企业管理学》课件
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生产与运作管理----对生产与运作过程所 进行的规划、设计、组织和控制的活动。 是一个输入、输出的转换过程，即投入 一定的资源，经过一系列的转换，最后 以某种形式的产出提供给社会的过程。
它既是一个物质形态的转换过程，也是 一个价值的增值过程。
一、医药企业生产与运作 管理概述
（二）医药企业生产的特点
1. 原料、辅料品种多，消耗大 2. 机械化、自动化程度要求高 3. 卫生要求高 4. 药品生产的复杂性、综合性 5. 产品质量要求严格、品种规格多、
更新换代快 6. 生产管理法制化
二、企业生产计划
生产计划是根据对市场的预测，从企 业能够适应需求的生产能力出发，来 规定企业计划期内应生产的产品品种、 数量、质量和进度安排。 生产能力的核定 生产计划的确定 生产作业计划的编制
生产计划的确定的步骤，可分为四大步：
调查研究，收集相关信息； 拟订生产计划指标方案，进行方案优化； 综合平衡，确定生产计划指标； 编制生产计划大纲。
（二）生产计划的确定
生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产品产量指标 产品产值指标 出产期
（三）生产作业计划编制
1. 生产作业计划的概念
计划方法 （4）“看板”法
在制品定额法
在制品定额是指在一定技术组织条件下， 为保证生产正常进行，生产各个环节所必 须占用的最低限度的在制品数量。
在制品定额的计算是按照产品生产的反工 艺顺序，从成品出产的最后一个车间开始 逐步向前推算各车间的在制品定额。这种 方法适用于大批量生产企业。
生产周期法
三、企业生产组织
（一）生产过程组织概述
1、生产过程的组成
（1）生产技术准备过程 （2）基本生产过程 （3）辅助生产过程 （4）生产服务过程
三、企业生产组织
2、合理组织生产过程的客观要求
所谓合理组织生产过程，就是要把 生产过程在空间和时间上合理组织 安排，以保证企业按质、按品种、 按数量、按期限完成生产计划任务， 取得良好经济效果。
-部件装配---零件加工的“拉式”的反工 艺路线次序安排整个企业生产。 B. 强调下“求”上“供”，准时生产、 按时交付、避免积压。下一道工序所用物 料要求上一道工序按实际需要供给。
三、企业生产组织
企业生产组织指生产过程的组 织，主要是解决产品生产过程 各阶段、各环节、各个工序在 时间和空间上的协调衔接，即 生产过程的空间组织和生产过 程的时间组织。
三、企业生产组织
客观要求：
（1）生产过程的连续性。 （2）生产过程的比例性。 （3）生产过程的节奏性。 （4）生产过程的适应性 。
生产过程的连续性
---是指产品在生产过程的各生产阶段、各 个生产工序，在时间上紧密衔接而连续不 断或很少间断。
连续性的实现，可以保证缩短生产周期、 加速资金周转，减少在制品的资金占用， 提高设备和生产面积的利用效率。
根据产品生产周期来规定车间生 产任务安排的方法，这种方法适 用于单件小批生产的企业。这种 方法关键是注意期限上的衔接。
多品种轮番生产的最小生产费用计划方法
多品种轮番生产的最小生产费用计划方法是车 间制定生产作业计划的一种很有用的定量方法。
这种方法的思路是将计划期划分为几个长度相 等的循环流程，在每个循环流程中实行多品种 轮番生产；以循环流程长度作为因变量，列出 生产费用函数，求出最小费用循环流程；最后 从该流程长度推算出各品种的批量。
核定能力是企业在没有设计能力的数据或原设计能 力数据不能反映企业生产能力水平时，企业以现有 生产组织技术条件为依据，对原设计能力重新调查 核定的生产能力。
计划能力，又称为现有能力，是指企业计划期内所 能达到的生产能力，它是编制企业年度（季度）计 划的主要依据。
（一）生产能力的核定
2、生产能力的影响因素
生产作业计划是企业生产计划的具体执 行计划，它是根据企业年、季度生产计 划所规定的生产任务和进度，并考虑各 个时期企业内部条件和外部环境，把企 业的生产任务分配给各个车间、工段、 班组、以至工作地和个人，并按日历顺 序安排生产进度的具体计划。
（三）生产作业计划编制
2. 生产作业计划的编制方法
（1）在制品定额法 （2）生产周期法 （3）多品种轮番生产的最小生产费用
（一）生产能力的核定
1、生产能力的概念
生产能力是指企业参与生产的全部固定资产 在一定时期内，在既定的组织技术条件下， 所能生产一定种类产品的最大可能数量。是 设备能力、人员能力和管理能力的总和。
生产能力一般分为 设计能力、核定能力、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ划能力。
（一）生产能力的核定
设计能力是企业设计任务书和技术设计文件中所规 定的生产能力，它是企业建设时所规划的。
生产中固定资产的数量 固定资产的有效工作时间 固定资产的生产效率 劳动者科技水平或熟练程度 企业经营管理水平
（二）生产计划的确定
生产计划的确定就是根据对 市场需求的预测，从企业能 够适应需求的生产能力出发， 来规定企业计划期内应出产 的产品品种、数量、质量和 进度安排。
（二）生产计划的确定
第六章 医药企业生产与 运作管理
一、医药企业生产与运作 管理概述
狭义生产管理则是指以生产过程为对 象的管理，即对企业生产技术的准备、 原材料投入、工艺加工直至产品完工 的具体活动过程的管理。
主要生产包括：生产计划和生产作业 计划的编制、生产过程的组织以及生 产过程的控制等内容。
一、医药企业生产与运作 管理概述
“看板”法
“看板”法即准时生产法，所谓准时生产法 即“只在必要的时刻、按必要的数量生产必 需的产品”。
实行准时生产的最终目的是控制生产数量， 消除积压储备，降低成本。
由于各道工序之间的信息传递工具为“看板” 或“传票”，故名“看板”法。
“看板”法
特点： A. “拉”式的“反工序法“，按照总装配--
生产过程的比例性
比例性是指生产过程的各生产阶段，各 生产工序之间，在生产能力的配备和产 品劳动量上保持合理的比例关系。
保证比例性，可以提高劳动生产率和设 备利用率。
生产过程的节奏性
节奏性是指生产过程的各生产阶段、各生产 工序在相同的时间间隔内，所生产出的产品 数量大致相等或均匀倍增，使每个工作地的 负荷保持均匀，避免时松时紧，或前紧后松 的现象，保证正常的生产秩序。
它既是一个物质形态的转换过程，也是 一个价值的增值过程。
一、医药企业生产与运作 管理概述
（二）医药企业生产的特点
1. 原料、辅料品种多，消耗大 2. 机械化、自动化程度要求高 3. 卫生要求高 4. 药品生产的复杂性、综合性 5. 产品质量要求严格、品种规格多、
更新换代快 6. 生产管理法制化
二、企业生产计划
生产计划是根据对市场的预测，从企 业能够适应需求的生产能力出发，来 规定企业计划期内应生产的产品品种、 数量、质量和进度安排。 生产能力的核定 生产计划的确定 生产作业计划的编制
生产计划的确定的步骤，可分为四大步：
调查研究，收集相关信息； 拟订生产计划指标方案，进行方案优化； 综合平衡，确定生产计划指标； 编制生产计划大纲。
（二）生产计划的确定
生产计划的主要指标
产品品种指标 产品质量指标 产品产量指标 产品产值指标 出产期
（三）生产作业计划编制
1. 生产作业计划的概念
计划方法 （4）“看板”法
在制品定额法
在制品定额是指在一定技术组织条件下， 为保证生产正常进行，生产各个环节所必 须占用的最低限度的在制品数量。
在制品定额的计算是按照产品生产的反工 艺顺序，从成品出产的最后一个车间开始 逐步向前推算各车间的在制品定额。这种 方法适用于大批量生产企业。
生产周期法
三、企业生产组织
（一）生产过程组织概述
1、生产过程的组成
（1）生产技术准备过程 （2）基本生产过程 （3）辅助生产过程 （4）生产服务过程
三、企业生产组织
2、合理组织生产过程的客观要求
所谓合理组织生产过程，就是要把 生产过程在空间和时间上合理组织 安排，以保证企业按质、按品种、 按数量、按期限完成生产计划任务， 取得良好经济效果。
-部件装配---零件加工的“拉式”的反工 艺路线次序安排整个企业生产。 B. 强调下“求”上“供”，准时生产、 按时交付、避免积压。下一道工序所用物 料要求上一道工序按实际需要供给。
三、企业生产组织
企业生产组织指生产过程的组 织，主要是解决产品生产过程 各阶段、各环节、各个工序在 时间和空间上的协调衔接，即 生产过程的空间组织和生产过 程的时间组织。
三、企业生产组织
客观要求：
（1）生产过程的连续性。 （2）生产过程的比例性。 （3）生产过程的节奏性。 （4）生产过程的适应性 。
生产过程的连续性
---是指产品在生产过程的各生产阶段、各 个生产工序，在时间上紧密衔接而连续不 断或很少间断。
连续性的实现，可以保证缩短生产周期、 加速资金周转，减少在制品的资金占用， 提高设备和生产面积的利用效率。
根据产品生产周期来规定车间生 产任务安排的方法，这种方法适 用于单件小批生产的企业。这种 方法关键是注意期限上的衔接。
多品种轮番生产的最小生产费用计划方法
多品种轮番生产的最小生产费用计划方法是车 间制定生产作业计划的一种很有用的定量方法。
这种方法的思路是将计划期划分为几个长度相 等的循环流程，在每个循环流程中实行多品种 轮番生产；以循环流程长度作为因变量，列出 生产费用函数，求出最小费用循环流程；最后 从该流程长度推算出各品种的批量。
核定能力是企业在没有设计能力的数据或原设计能 力数据不能反映企业生产能力水平时，企业以现有 生产组织技术条件为依据，对原设计能力重新调查 核定的生产能力。
计划能力，又称为现有能力，是指企业计划期内所 能达到的生产能力，它是编制企业年度（季度）计 划的主要依据。
（一）生产能力的核定
2、生产能力的影响因素
生产作业计划是企业生产计划的具体执 行计划，它是根据企业年、季度生产计 划所规定的生产任务和进度，并考虑各 个时期企业内部条件和外部环境，把企 业的生产任务分配给各个车间、工段、 班组、以至工作地和个人，并按日历顺 序安排生产进度的具体计划。
（三）生产作业计划编制
2. 生产作业计划的编制方法
（1）在制品定额法 （2）生产周期法 （3）多品种轮番生产的最小生产费用
（一）生产能力的核定
1、生产能力的概念
生产能力是指企业参与生产的全部固定资产 在一定时期内，在既定的组织技术条件下， 所能生产一定种类产品的最大可能数量。是 设备能力、人员能力和管理能力的总和。
生产能力一般分为 设计能力、核定能力、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ划能力。
（一）生产能力的核定
设计能力是企业设计任务书和技术设计文件中所规 定的生产能力，它是企业建设时所规划的。
生产中固定资产的数量 固定资产的有效工作时间 固定资产的生产效率 劳动者科技水平或熟练程度 企业经营管理水平
（二）生产计划的确定
生产计划的确定就是根据对 市场需求的预测，从企业能 够适应需求的生产能力出发， 来规定企业计划期内应出产 的产品品种、数量、质量和 进度安排。
（二）生产计划的确定
第六章 医药企业生产与 运作管理
一、医药企业生产与运作 管理概述
狭义生产管理则是指以生产过程为对 象的管理，即对企业生产技术的准备、 原材料投入、工艺加工直至产品完工 的具体活动过程的管理。
主要生产包括：生产计划和生产作业 计划的编制、生产过程的组织以及生 产过程的控制等内容。
一、医药企业生产与运作 管理概述
“看板”法
“看板”法即准时生产法，所谓准时生产法 即“只在必要的时刻、按必要的数量生产必 需的产品”。
实行准时生产的最终目的是控制生产数量， 消除积压储备，降低成本。
由于各道工序之间的信息传递工具为“看板” 或“传票”，故名“看板”法。
“看板”法
特点： A. “拉”式的“反工序法“，按照总装配--
生产过程的比例性
比例性是指生产过程的各生产阶段，各 生产工序之间，在生产能力的配备和产 品劳动量上保持合理的比例关系。
保证比例性，可以提高劳动生产率和设 备利用率。
生产过程的节奏性
节奏性是指生产过程的各生产阶段、各生产 工序在相同的时间间隔内，所生产出的产品 数量大致相等或均匀倍增，使每个工作地的 负荷保持均匀，避免时松时紧，或前紧后松 的现象，保证正常的生产秩序。