重要客户管理培训课程
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诊断
指导者： 协助导向
通常是ADVISOR中的一员 可以与你一对一的见面／谈话 愿意与你共进午餐 愿意像导师／提议者船支持你 通常是为了个人满意的原因 通常具有经验、自信 应该被决策群体所尊重 如果是高阶决策者的话是最理想的， 或者，是主要影响者也不错，为第二级客户．
与高阶客户接触的方式
当你与这个高阶客户没有关系时： 恳请他们帮忙安排一个会议。 询问他们感兴趣的问题。 运用非会议的沟通方式（特别是邮寄） 提供分析。例如：协助他们分析如何对他们的客户提
供更好的服务。 透过第三者 制造巧遇
如何处理与“关卡者” 的关系：
请其帮忙安排与高阶领导会见，与他一起工作。 事前要让“关卡者”知道，你需要他的鼎力相助，或
诊断
业务驱动因素
找出5~6项会影响客户在市场上的竞争能力 的最重要因素： 内部的 外部的
诊断
关键决策者主要的角色类型
1．最重耍的采购决策者
最高阶决策者
2．主要的提议者
提议者
3．支持者
指导者
4．主要的行政管理者/使用者
执行者
5．条件限制者
杀手
6．主要的影响者
影响者
一个人可能扮演多重角色，特别是主要的影响者。
诊断
宏观问题思考：
在客户的业务中最大的问题是﹖ 即将生效的法规将会如何影响我的客户﹖ 卫生局领导换届是否会影响到我的客户﹖ 通货膨胀会影响到我的客户吗﹖
诊断
微观因素
业界 竞争 客户 客户在市场中的地位 定价/利润 采购/签约 组织 供应商关系
诊断
微观问题思考
我们的客户最大的竞争者是谁﹖ 这个客户和这个竞争者的最大弱点和长处是什么﹖ 客户对我们的服务最常抱怨和拒绝的是什么﹖ 他们对供应商最常出现的抱怨是什么﹖ 客户管理层的最高目标是什么﹖ 客户的五年的发展趋势是什么﹖ 我们的客户服务他的客户三个最佳的地方是什么﹖ 我们的客户最大的客户是谁﹖
客户或公司管理者告诉我所做的事情效率如何？ 我从中学到了什么以及如何在未来的活动中改善？ 我如何将此改变或改善再反馈回客户或公司？
诊断
百度文库
反馈
控制
客户 需求
企业 需求
预测 目标
行动
策略
重要客户情势分析
宏观因素 微观因素 业务驱动因素 组织的架构 关键决策者 财务分析
诊断
宏观因素
经济因素 法规因素 客户—相关的人口、心理因素 政治情势 其他外在影响客户的直接或间接因素
集中注意力在第一级客户—大客户的销售， 向最高阶管理者和最直接的决策者销售， 将会让你产生较显著的结果； 若你只拜访第二级客户或更低一级的客户， 可能会稀释你的努力或白费时间！ 所以，如果可能，开始并且与最高级客户 维持关系。
向上交流，而非向下
客户
公司
CEO
CEO
关键决策者
销售产品的产品
同事
应该这样做 或许正这样做
重点客户管理与规划过程 ：
诊断： 我们现在身处何处？为什么？ 我们如何到了这里？ 谁是我们的重点客户，他们要什么？ 谁是我们的竞争者以及他们如何服务我们的客户？
预测： 我们可以到达哪里？ 市场上有哪些因素已经改变或可能改变， 在这同时我们也需要改变客户对我们的竞争
者 和其客户的期望？
设定目标：
我们想要去哪里？ 为了保有客户，我们如何回应客户而达到彼此满意？
策略：
要达到目标最好的方法是什么？ 我们可以满足哪些重要客户需求而竞争者无法模仿？
行动计划：
为了确保合约和保有重点客户，有什么一定要做到？ 何时做？如何做？谁来做？
控制：
用什么方法来衡量让我们监控计划以确保客户的满意？
反馈：
4、影响他人的技巧：了解在客户的组织中如何决策的 过程，并且与其中决策者一起、持续的、或影响其 运作。
5 、询问技巧：明智的提问问题并且显示出你已做好 准备、不会浪费高阶客户的时间，而且要显现出真 正对他们的问题感兴趣并且从其身上可学到东西以 及协助这些客户解决问题。
6、提供附加价值的服务：在此项目中客户重视：以正 面积极的方式处理问题。迅速的跟催；以及提供他 们不知道或从未收过的或没有时间去找的信息。对 某些高阶客户而言，提供发展或培训是一项重要的 附加价值的服务。
重要客户管理团队
部署
客户管理技巧调研分析
调查显示，高阶客户最重视的是：
1．拜访高阶客户：很简单的、进行规律的个人拜访。 （通常被列在最重要位置者常是表现最不好的）
2．顾问咨询的技巧：了解客户主要的业务问题并且协 助客户解决这些问题。
3．倾听技巧：高阶重点客户评估销售人员后，认为他 们说的太多，听的太少，而且不知道要问什磨问题。
理想的：最高阶决策者也是主要的影响者/支持者。
诊断
高阶决策者：结论导向
拍板决定 拥有预算 能够否定他人的决定 当他说话时，其他人只有听的份儿 别人会寻求其核准同意
诊断
提议者：经验导向
高阶决策者会询问其意见 准备好向他人提出建议， 通常是依据经验 可能有部属会参与评估过程／合同 不喜欢直接对抗； 但可能喜欢控制在会议初期提出建言
重要客户管理培训课程
2001年5月 北京
大树底下好乘凉
定义重要客户
环境因素
需求水平 经济前景 资金成本 技术变革率 政治与法规
的发展
竞争性的发 展
Organization Purchasing Factors
组织因素
目标 政策 程序 组织结构
制度
人际因素 职权 地位 志趣 说服力
个人因素 年龄 收入 教育 工作职位 个性 风险态度 文化
是让他们知道你会如何在领导面前让他建立声誉。 你的老板与高阶客户见面时，确认这个“关卡者”一
直身处在这个过程中和不要让他 觉得置身事外、被遗忘、或感 受到“威胁”。
如何处理与“关卡者” 的关系：
如果你发现这个“关卡者”不是高阶决策团队的成 员，不要让自己从最底端开始。首先直接的联络决 策者。
运用拜访领导的正常程序。 安排执行一个活动可以让高阶决策者和你都参与。 其它建议：
采购者
影响采购行为的主要因素
# 1 : Understand the customer’s perspective
重点客户销售（KEY ACCOUNT SELLING)
是以价值为主的销售。在此状况下，买卖 双方探究如何能够共同实现价值。双方也彼此 分享所知来寻找出： 解决客户业务问题的方法 满足互相的需求 提供利润
指导者： 协助导向
通常是ADVISOR中的一员 可以与你一对一的见面／谈话 愿意与你共进午餐 愿意像导师／提议者船支持你 通常是为了个人满意的原因 通常具有经验、自信 应该被决策群体所尊重 如果是高阶决策者的话是最理想的， 或者，是主要影响者也不错，为第二级客户．
与高阶客户接触的方式
当你与这个高阶客户没有关系时： 恳请他们帮忙安排一个会议。 询问他们感兴趣的问题。 运用非会议的沟通方式（特别是邮寄） 提供分析。例如：协助他们分析如何对他们的客户提
供更好的服务。 透过第三者 制造巧遇
如何处理与“关卡者” 的关系：
请其帮忙安排与高阶领导会见，与他一起工作。 事前要让“关卡者”知道，你需要他的鼎力相助，或
诊断
业务驱动因素
找出5~6项会影响客户在市场上的竞争能力 的最重要因素： 内部的 外部的
诊断
关键决策者主要的角色类型
1．最重耍的采购决策者
最高阶决策者
2．主要的提议者
提议者
3．支持者
指导者
4．主要的行政管理者/使用者
执行者
5．条件限制者
杀手
6．主要的影响者
影响者
一个人可能扮演多重角色，特别是主要的影响者。
诊断
宏观问题思考：
在客户的业务中最大的问题是﹖ 即将生效的法规将会如何影响我的客户﹖ 卫生局领导换届是否会影响到我的客户﹖ 通货膨胀会影响到我的客户吗﹖
诊断
微观因素
业界 竞争 客户 客户在市场中的地位 定价/利润 采购/签约 组织 供应商关系
诊断
微观问题思考
我们的客户最大的竞争者是谁﹖ 这个客户和这个竞争者的最大弱点和长处是什么﹖ 客户对我们的服务最常抱怨和拒绝的是什么﹖ 他们对供应商最常出现的抱怨是什么﹖ 客户管理层的最高目标是什么﹖ 客户的五年的发展趋势是什么﹖ 我们的客户服务他的客户三个最佳的地方是什么﹖ 我们的客户最大的客户是谁﹖
客户或公司管理者告诉我所做的事情效率如何？ 我从中学到了什么以及如何在未来的活动中改善？ 我如何将此改变或改善再反馈回客户或公司？
诊断
百度文库
反馈
控制
客户 需求
企业 需求
预测 目标
行动
策略
重要客户情势分析
宏观因素 微观因素 业务驱动因素 组织的架构 关键决策者 财务分析
诊断
宏观因素
经济因素 法规因素 客户—相关的人口、心理因素 政治情势 其他外在影响客户的直接或间接因素
集中注意力在第一级客户—大客户的销售， 向最高阶管理者和最直接的决策者销售， 将会让你产生较显著的结果； 若你只拜访第二级客户或更低一级的客户， 可能会稀释你的努力或白费时间！ 所以，如果可能，开始并且与最高级客户 维持关系。
向上交流，而非向下
客户
公司
CEO
CEO
关键决策者
销售产品的产品
同事
应该这样做 或许正这样做
重点客户管理与规划过程 ：
诊断： 我们现在身处何处？为什么？ 我们如何到了这里？ 谁是我们的重点客户，他们要什么？ 谁是我们的竞争者以及他们如何服务我们的客户？
预测： 我们可以到达哪里？ 市场上有哪些因素已经改变或可能改变， 在这同时我们也需要改变客户对我们的竞争
者 和其客户的期望？
设定目标：
我们想要去哪里？ 为了保有客户，我们如何回应客户而达到彼此满意？
策略：
要达到目标最好的方法是什么？ 我们可以满足哪些重要客户需求而竞争者无法模仿？
行动计划：
为了确保合约和保有重点客户，有什么一定要做到？ 何时做？如何做？谁来做？
控制：
用什么方法来衡量让我们监控计划以确保客户的满意？
反馈：
4、影响他人的技巧：了解在客户的组织中如何决策的 过程，并且与其中决策者一起、持续的、或影响其 运作。
5 、询问技巧：明智的提问问题并且显示出你已做好 准备、不会浪费高阶客户的时间，而且要显现出真 正对他们的问题感兴趣并且从其身上可学到东西以 及协助这些客户解决问题。
6、提供附加价值的服务：在此项目中客户重视：以正 面积极的方式处理问题。迅速的跟催；以及提供他 们不知道或从未收过的或没有时间去找的信息。对 某些高阶客户而言，提供发展或培训是一项重要的 附加价值的服务。
重要客户管理团队
部署
客户管理技巧调研分析
调查显示，高阶客户最重视的是：
1．拜访高阶客户：很简单的、进行规律的个人拜访。 （通常被列在最重要位置者常是表现最不好的）
2．顾问咨询的技巧：了解客户主要的业务问题并且协 助客户解决这些问题。
3．倾听技巧：高阶重点客户评估销售人员后，认为他 们说的太多，听的太少，而且不知道要问什磨问题。
理想的：最高阶决策者也是主要的影响者/支持者。
诊断
高阶决策者：结论导向
拍板决定 拥有预算 能够否定他人的决定 当他说话时，其他人只有听的份儿 别人会寻求其核准同意
诊断
提议者：经验导向
高阶决策者会询问其意见 准备好向他人提出建议， 通常是依据经验 可能有部属会参与评估过程／合同 不喜欢直接对抗； 但可能喜欢控制在会议初期提出建言
重要客户管理培训课程
2001年5月 北京
大树底下好乘凉
定义重要客户
环境因素
需求水平 经济前景 资金成本 技术变革率 政治与法规
的发展
竞争性的发 展
Organization Purchasing Factors
组织因素
目标 政策 程序 组织结构
制度
人际因素 职权 地位 志趣 说服力
个人因素 年龄 收入 教育 工作职位 个性 风险态度 文化
是让他们知道你会如何在领导面前让他建立声誉。 你的老板与高阶客户见面时，确认这个“关卡者”一
直身处在这个过程中和不要让他 觉得置身事外、被遗忘、或感 受到“威胁”。
如何处理与“关卡者” 的关系：
如果你发现这个“关卡者”不是高阶决策团队的成 员，不要让自己从最底端开始。首先直接的联络决 策者。
运用拜访领导的正常程序。 安排执行一个活动可以让高阶决策者和你都参与。 其它建议：
采购者
影响采购行为的主要因素
# 1 : Understand the customer’s perspective
重点客户销售（KEY ACCOUNT SELLING)
是以价值为主的销售。在此状况下，买卖 双方探究如何能够共同实现价值。双方也彼此 分享所知来寻找出： 解决客户业务问题的方法 满足互相的需求 提供利润