寻找最佳的预测方法

预测未来是一件难事，然而，太多的公司把预测当做猜测游戏，它们打着科学的旗号，却在微乎其微的成功可能性上孤注一掷。

于是，预测结论频频改变，成了人为操纵的把戏。

在此过程中，预测者们执著于自己的个人预测能力，而当未来不如所愿时，就归咎于实施能力不够。

但他们忘记了，预测能力未必能保证对未来的预测万无一失。

在这个多变的世界中，人们必须接受不确定性。

换句话说，在这个世界中，没有肯定的未来，任何未来都有无限可能。

但是，一个精心设计的预测可以帮助管理者了解未来的各种可能，使他们能够制定更全面的计划。

那么如何实现一个好的预测？
要有效预测，光考虑未来的各种可能是不够的，还要看到各种可能背后的推动力，即“为什么会这样”。

许多公司只专注于有关未来的预测数据，而忽视了背后的原因，于是它们失去了对意外结果的把握。

而一些著名企业在这方面做得比较出色，例如，在预测过程中，惠而浦（Whirlpool Corporation）的管理者提出未来的各种可能需求，描述了他们做这样预测的原因和背后的动力。

同时，经理们也会影响部分驱动力，例如，他们可以与零售伙伴合作，以推动市场需求。

在了解未来动力过程中，对于背后原因的分析是一个有效的方法。

例如，商业周期是影响家电行业需求的驱动力。

它的主要度量指标是房屋开工率，它的确可以影响到家电产品的，但决定家电需求的背后还有其他因素，如失业率和消费者信心。

不了解背后的各种驱动力，家电企业就无法对市场进行全面的预测。

要有效预测，我们需要认识到，专家的逻辑是靠不住的。

专家智慧靠不住，怎么办？许多公司在集体智慧中寻找能力，同前者相比，这种智慧具有独特的优势。

猜罐子里的糖豆数这个老游戏能说明这一点，在一个五十至六十人的班级里，群体猜测糖豆数的准确度通常高于单个人的猜测。

预测团队需要有多个不同观点的人，只有这样才能揭示出未来的无限可能。

有时集体预测会笼罩在权威的阴影下，在预测团队中，人们在个人风格和自信程度上会有所不同。

此时呼声最大或资格最老的人可能会占据主导地位，对未来最敏锐的人的声音则可能会被淹没。

尤其是团队承受高压时，比如在火灾、沉船等事故中，占主导地位的人会走上台前，推动事物向他的预测方向发展，而群体智慧则失去了用武之地。

所以，公司有必要鼓励预测团队成员挑战权威，大胆讲出自己的判断。

要准确预测，公司不必寻找预测明星，而是要培养一种气氛：让员工能够敞开心胸，公开讨论不确定性，质疑组织的偏见。

这种气氛会让管理人员更容易认识和处理不确定性，而不必要么撒手不管，要么不懂装懂。

在僵化的公司文化中，太多的忽视了这个世界固有的不确定性，没有考虑那些不可能的结果或是没有为应急计划投入足够的努力，而是过度依赖自己的直觉或数学模型，结果带来巨大损失。

企业必须培养一种坦诚的文化，鼓励员工正视不确定性，认识自己的偏见。

此外，任何商业模型都是从假设开始的，要应用它们，就要寻求经验数据来阐明和挑战那些假设。

没有模型是客观的，商业模型只代表着一个不确定世界中非常主观的看法。

（作者系博斯公司大中华区董事长）
随机读管理故事：《木桶定律》
众所周知，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。

人们把这一规律总结成为木桶定律或木桶理论。

根据这一核心内容，木桶定律还有三个推论：其一，只有当木桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就是不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。

与木桶定律相似的还有一个链条定律：一根链条最薄弱的环节和其他环节一样承受着相同的强度，那么链条越长，就越薄弱。

对一个组织来说，构成组织的各个部分往往是参差齐的，而劣质的部分往往以决定了整个组织的水平。

最短的木板与最最弱的环节都是组织中有用的一部分，只不过比其它部分稍差一些，你不能把它们当做烂苹果扔掉。

因此，管理的真正意义就是去修补最短的那块木板。