摩托罗拉6sigma管理

6σ适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管 理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。 有越来越多的文章指出，世界经济已进入信息时代、后工业时代、全球化经济时代、服务化 经济时代。制造技术于硬件质量已为各行各业所关注，组织间最后的竞争将聚焦在服务质量，
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6σ品质网，原名龙在天涯成立于 2001 年 10 月，我们定位于一个关于 SPC, FMEA,DOE, Six Sigma,品质统计，品质体系，品质管理,企业管理的综合网站！
任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：
质量、成本、周期的“敌人”。
提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以 表述为过程输出波动的大小。
过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最
短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。
度量技术： DPMO 的计算方法 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术：
新、老七种工具
高级技术： SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE/田口方法 优化设计技术，通过 DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优水平 FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 防错 从根本上防止错误发生的方法 软技术：
领导力
提高团队工作效率
员工能力与授权 沟通与反馈
组织保证 有人说：GE 总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在 GE 的 6 西格玛管理中培养了成 千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员 来自于企业的各个岗位，经过 6 西格玛的专门培训，为 6 西格玛管理提供组织上的保障。 而专职从事 6 西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年 的 6 西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。 勇士：企业高层管理者中负责>6 西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援 工作。负责确定或选择>6 西格玛项目。跟踪或监督 6 西格玛的进展。 大黑带：6 西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑 带提供 6 西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各个部门，经过 6 西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉 6 西格玛革 新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期 2 年。1 个 黑带每年完成 5-7 个项目，成本节约约 1 百万。 绿带：经过培训，在自己的岗位上参与 6 西格玛项目的人员。 人员比例：每 1000 名员工 大黑带：1 名 黑带：10 名 绿带：50-70 名 6 西格玛管理 是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使
尤其是最终用户对服务质量的认可。就那些迅速发展的全球电讯行业来讲，世界主要供应商
提供的产品都采用相同的电话线、电缆、光导纤维网络、无线电波等材料及技术。面对不相
上下的各类电讯产品，服务质量成为顾客选择产品时首要考虑的因素，即供应商满足顾客、 取悦顾客的能力。6σ可提供一套工具，同测评产品制造质量一样，用以评测服务质量，提 高服务质量。 6σ方法不仅增加了企业利润，而且还增加了企业的市场份额，提高了企业的 知名度。 20 至 50 年之后，6σ将起到怎样的作用主要取决于组织内的高层管理者以及组织是否为适 应新的目标和方法采取了相应的变革。可以预见，21 世纪质量运动要求组织运用 6σ确定 影响产品和服务质量的所有的组织运作，确定每一运作中的缺陷，提供衡量绩效的标准，然 后消除这些缺陷。 为什么要 6 西格玛管理 为了生存： “为什么要开展 6 西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。 从 70 年代到 80 年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又 失掉了 BP 机和半导体的市场。1985 年，公司面临倒闭。 一个日本企业在 70 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投 入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。 显然问题出在摩托罗拉的管理上。
摩托罗拉的 6sigma
6σ：新世纪的质量理念 6σ首先是由摩托罗拉公司于 80 年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效 的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得
者。 6σ的特征 6σ采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进。摩托罗拉公司原 先所强调的一些基本概念是形成 6σ的思想基础，包括： （1）单位产品缺陷（DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（DPMO），如： 没有在四小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将 DPU 和 DPMO 作为适用于任何行 业--制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。 （2）组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循 环时间。 （3）注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工 作与组织的战略目标保持一致。 （4）培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量 的改进工具来实现组织的战略目标。 （5）确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。 （6）委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。 6σ与传统的过程改进 我们还记得 60 年代提出的“零缺陷”，这与 6σ有什么不同呢？6σ强调在过程这每一步都 对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少 DPMO。 通过实施 6σ，所反映出的 DPMO 已非常小，既所谓“真正的完美”。在这里强调确定过程 中每一步的缺陷，用 DPMO 来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方 法是不同的。但是 6σ是采取什么方法来实现改进的？ 当我们检验一下 6σ方法及技术时，我们发现 6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许 多惊人的相似之处。例如：6σ方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：因 果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。它还采用一些分析技术，如统计过程控制 （SPC）、测评体系分析、失效模式与效果分析（FMEA）、实验设计（DOE）、假设分析。另 外，它还包括问题解决的一些“软”性内容：团队建立、项目管理、矛盾解决、跨职能问题 解决等。 总之，6σ与传统的全面质量管理中的一些工作具有很多的相似点，那它为什么会给组织带 来更高的成功希望呢？ 成功实施 6σ 6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程 改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少 6σ所要求的来自高层管理 者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质 量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而 6σ则是一种全面经营过程改进的方 法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加 值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了 6σ，它们就将对管理人员的培训 及评估方法与 6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。 质量，市场选择的基准
使企业获得核心能力： 企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值= ------------------------
P 价格 6 西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。 为什么要用 6 西格玛质量 关注过程（特别是企业为市场和顾客提供价值的“核心”过程）
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC ）的结构化的改进过程为核心。 DMAIC 用于三种基本改进流程： 6 西格玛产品/服务实现过程改进 6 西格玛业务流程改进 6 西格玛设计 SSDP 在实施上由“勇士 Champion”、“大黑带 MBB”、“黑带 BB”“绿带 GB”四级经过培训职责 明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每 一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 6 西格玛质量 西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。 对连续可计量的质量特性：用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。 6 西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。 在以缺陷率计量质量特性时：用“s”度量缺陷率。
企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：市场占有率的增加；顾客回头率的提高 ；成本降低；周期降低 ；缺 陷率降低；产品/服务开发加快 ；企业文化改变
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/ 革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
6 西格玛“是 GE 从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995 年末开始推行 6 西格玛； 推行西格玛节约的成本收益 3 亿美圆/1997、7.5 亿美圆/1998、15 亿美圆/1999； 利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市值突破 30000 亿美圆 Jack Welch 先生为 GE 制定的三大发展战略：6 西格玛、产品服务、全球化，使 GE 迅速发 展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。 联信公司 Larry Bossidy 从 1994 年开始推行 6 西格玛 推行 6 西格玛的收益累积超过 20 亿美圆 利润率超过 14%/1999 是市值增长最快的企业 5 个主要步骤 6 西格玛革新的 5 个主要步骤： 定义 D：确定主要问题，定义改进项目的目标和确定关键特性 CTQ 度量 M：度量现有水平，建立改进基线。 分析 A：分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因 改进 I：用经济有效的方法求得突破和改进 保持 C：建立保持措施，标准化，将结果用于其他同样或类似的场合，并将其结果用于新产 品/服务的开发 DMAIC 在企业经营层、各个战略单位（事业部）层和产品/服务项目层均展开。 支持技术
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西格玛与过程改进 如果一个 3 西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平 可获得下述收益：
利润率增长 20% 产出能力提高 12%-18% 减少雇员 12% 资本投入减少 10%-30% 对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施 6 西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平， 直到达到 4.7 西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。 而当达到 4.8 西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6 西格玛设计）， GE 公 司 Jack Welch 资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。 成功事例
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。 在其 CEO 的领导下，摩托罗拉开始了 6 西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名 品牌，1998 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是 6 西格玛质量之路。是 6 西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利 润领先公司。