排队论与服务过程管理

排队论与服务过程管理
管理排队的建议
¨ 为你的客户确定一个可以接受的等候时间。 ¨ 在客户等候时，尽量转移他们的注意力。 ¨ 告诉你的客户将要做的事情。 ¨ 不要让客户见到那些不直接给客户提供服务
的雇员。 ¨ 将客户分类.
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管理排队的建议 (续)
¨ 对你的服务人员进行培训，使他们热情友好。 ¨ 鼓励客户在生意清淡的时期也来光顾。 ¨ 告诉客户可能的等待时间。 ¨ 对消除排队等候现象进行长远思考。
排队论与服务过程管理
2020/11/20
排队论与服务过程管理
引导案例
案例文本
这家银行为什么种瓜没有得瓜?
“本营业所已搬到马路对面ZX路××号，给您带来了不便，敬请 谅解，……”梁大爷读着这则通知，微微点点头，“这下好了，这下 好了，以后存钱、取钱、交话费再也不用穿行这条让人堵心的马路了 。”
一走进新的营业大厅，梁大爷就在工作人员的引导下取号，就座 等候。与老储蓄所相比，这里不用站着排队。营业大厅宽敞明亮、窗 明几净，新装的银灰色座椅干净整齐。窗口增加了，一米警戒线没有 了，顾客是坐在服务台前的转椅上办理手续的。“这里的环境真是太 好啦！我得尽快告诉邻居。”梁大爷脸上绽出了灿烂的笑容。
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这家银行为什么种瓜没有得瓜?（续）
时间到了2005年2月6日。今天是星期日，春节前的最后一个星期天 。你知道的，2月8日就是大年三十了！与其他储蓄所一样， ELZH储蓄所 里面挤满了人，不断有顾客进进出出，有的顾客在大厅里四处走动，随便 取些理财方面的宣传材料打发时间，排队机在机械地叫着号，声音听起来 也不如以前悦耳动听了。不过，好在场面还算在控制之中。
2020/11/20
排队论与服务过程管理
“我就现在办！”一位又高又瘦的顾客冲着窗口里面的服务员高声叫 喊着。随着这声叫喊，本来就不平静的营业大厅荡起一阵骚动。“你是普 通卡，请您换取‘人民币业务’号排队”，胸前挂着“营业经理”标示牌 的女士耐心地解释着。“有什么用，我原来取的是‘人民币业务’197号 ，已经等了40多分钟，鬼才知道还要等多久。最令人可气的是，别人一 刚进来就办手续，这平等吗。我就现在办！”这位顾客涨红着脸。营业经 理坚决地说，“现在叫的是‘金卡’号，现在请您等候，您不能影响银行 的工作。”经理的这句话显然激怒了这位顾客，甚至说出过激的话语： “… …，我就现在办，谁来也没用。”
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优化电话中心的人员配置
¨ 为提供可接受的服务质量，应该安排多少名 雇员？
¨ 假设某个电话中心制定的服务质量标准为： 需要等待的顾客不能超过 1%。那么意味着 顾客时间的估价与雇员时间的估价比值是多 少？
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优化人员配置
¨ 模型参数（需要评估的参数）：
– l : 顾客光顾率（每小时到达的人数） – m : 服务率（每小时服务的人数） – c : 雇员成本（美元/每名雇员每小时） – a : 等待成本（美元/每名顾客每小时）
¨ 假设有一个大型电话中心，每分钟平均接100个 电话，每个电话耗时4分钟。
– 20:80 规则意味着: N*＝411。
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电话中心的其它问题
¨ 运作模型：
– 优先服务 – 放弃 – 再试
¨ 管理问题：
– 不是接电话，是联系。 – 将电话中心迁到总部。 – 使看门人变成找点子的人。 – 保持通话
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服务质量（续）
¨ 考虑前面提到的业绩突出的电话中心。假设忙 期每小时有1800个电话。
– 90% 的利用率意味着 N*＝133；这样。 – 这样, 顾客每等一小时的价值，就相当于每名雇员1
小时收入的3倍。 – 有15%的顾客需等待。 – 只有5%的顾客等待时间超过20秒。 – “平均应答速度”: ASA＝2.7秒。
讨论问题
1、这家银行如何解决出现的具体问题：能否立即为他办理手续？
2、这家银行服务质量有问题吗？如果有，存在什么问题？
3、这家银行选址规划有问题吗？如果有，存在什么问题？
4、这家银行的设施布置有问题吗？如果有，存在什么问题？
5、这家银行的排队系统设计有问题吗？如果有，存在什么问题？
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¨ 实例：美国一个业绩突出的销售电话中心主要 从事以下业务：
–每天平均处理15,000个电话。 –每个电话的平均持续时间为4分钟，但不同电话的
持续时间有巨大的差别。 –雇员使用率非常高（超过90%）。 –几乎没有忙音。 –平均等待时间几秒钟。 –放弃率极低。
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电话中心：超越传统的排队
有效 能力
实际 能力
一般 管理
设计 能力
有效 能力
实际 能力
利用率提高，效率有三种情况
精益化 运营管理
高级 管理
设计 能力
有效 能力
实际 能力
利用率和效率均得到提高
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回到引导案例——可能的解决方案
6 ……
3
2
1
软专柜
银行窗口
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
电话中心：超越传统的排队
¨ 同一个电话中心，现在假设顾客的平均耐心 时间为5分钟。
–N=100 时的使用率为 96%，有 50% 的人会立即 得到服务；平均等待时间为 11秒；放弃率为4%。
–N=104 时的使用率为 93.5%，有70% 的人会立即 得到服务；平均等待时间为5秒；放弃率为1.8%。
时间的随机性；此现像存在于普遍的排队系统中。 ¨ 使系统有额外的能力是非常重要的。 ¨ 减少系统的随机性可以提高系统的系统效率；如，
只要有可能，就应使用约时系统，使用户到达的 间隔时间保持一定。
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Little 公式
L = 系统中的平均顾客数； l = 单位时间里平均到来顾客； W = 系统中的平均等待时间。
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一个简单的排队模型
客户到达率: 单服务员服务速率: 服务员使用率:
平均系统内的人数为:
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简单的排队模型
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实例：M/M/1 模型
¨ 随着使用率接近100%，系统内的平均人数趋于无 限多。
¨ 平均等候时间也是如此。 ¨ 出现这种现象的原因是由于用户到达时间和服务
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电话(服务)中心
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电话中心
美国共有35万多个电话中心。 对电话中心的投资已达到250亿美元，年增长
率为20%。 在美国所有的客户与企业相互交往中，有70%
发生在电话中心。 电话中心雇佣了超过3%的美国劳动力（150万
人）
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电话中心
服务能力规划
服务能力管理
排队论与服务过程管理
为什么会有排队现象？如何规划服务能力？
➢服务系统的特征性指标
✓顾客到达率λ ✓服务系统服务率μ
➢服务系统的费用指标
✓与顾客等待有关的费用Cw ✓与服务能力有关的费用Cc
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排队论与服务过程管理
¨ 排队特征 ¨ 管理排队的建议 ¨ 排队模型实例 ¨ 电话中心的人员配置优化 ¨ IBM信用处理的工作流程设计
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服务质量（续）
¨ 假设一个电话中心想达到这样一个目标：需等 待的顾客不超过1%。
– 这就是说，顾客时间的价值相当于雇员时间价值的 75倍。只有在极端情况下（如紧急电话中心），这 才可能合理。
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服务质量
¨ 一种普遍的行业标准是： 80% 顾客的等待时间 都应少于20秒。
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这家银行为什么种瓜没有得瓜?（续）
随着事态的发展，顾客们由窃窃私语变成了对这位顾客的声援，大 家你一句，他一句，七嘴八舌：“你们就是不对，办理同样的业务，有 钱人就可以与别人不同吗？”“你们这是在为谁服务？”“如果这样下 去，我们就不会再来了。” 更出乎大家意料的是，一位储蓄所工作人 员扔出一句骂人的话，然后，重重地摔上门，溜进后台。“她在骂人， 把她揪出来！”“她的号码是多少，向总行反映。”“这丫头我是认定 她了，除非她不露面。”一时间，场面极度混乱，令人目不忍睹……
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客户到达
排队系统的组成
服务系统 排队
服务人员
出口
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排队的实例
¨ 在饭店等候服务 ¨ 航空公司旅客验票及领取登机牌的柜台 ¨ 通过电话网络拨打的电话 ¨ 汽车装配工厂或晶片制造厂（排队网络） ¨ 电话中心 ¨ 办公室里等待处理的文书
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客户服务人员来源
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IBM 信用处理
接电话并记下请求 信用部：检查信用 商务惯例部：贷款条例
定价 发出报价
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IBM 信用处理（续）
问题： • 周转时间很长。通常为6天，有时长达2周， 尽管实际的处理时间只有90分钟。 你如何解决这个问题？
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服务能力管理
初始 设计 状态ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ能力
人员来源
有限的
例如：公司只有3台机 器时，需要维修的机 器数量。
无限的
例如：排队等候公 共汽车的乘客人数
排队论与服务过程管理
服务方式
服务方式
确定不变的
例如：从汽车装配生 产线下来的产品。
随机的
例如：人们花时间 购物。
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排队构成的例子
¨ 单队单服务员 ¨ 单队多服务员 ¨ 多队多服务员 ¨ 串联式排队网络 ¨ 工作车间式排队网络
¨ 假设一个电话中心的顾客光顾率为每小时 1599人，平均服务时间为3.75分钟，N＝100 个服务员。
–使用率为 99.9%；平均等待时间＝1小时 –如果N＝101，那么平均等待时间＝3分钟 –如果N＝105 （95%）使用率，平均等待时间＝
23秒；大约50%的人等待时间少于2秒钟。
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引导案例
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VIP专柜
银行窗口
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引导案例
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银行窗口
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引导案例
➢种瓜
✓散客户等的时间少了 ✓VIP客户等的时间也少了
➢没有得瓜
✓散客户不满意 ✓VIP客户也不满意
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讨论
➢第1个问题 ➢第3个问题： ➢第4、5两个问题：引向主题，引向深入