上汽并购双龙案例分析PPT

企业并购，形成了新的市场格局。独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭
后也面临着被出售的命运。
现代汽车 美国通用 汽车 法国雷诺 汽车
起亚汽车 大宇汽车 三星汽车
双 龙
鼎盛时期曾达到年产汽车20万辆，占韩国汽车市场份额近10%。 就是这样一家以生产高级休闲车为主的知名企业，97年以来， 却一直处于危机状态。
中韩两国商业文化的差异
差异表现 业绩评价和职务 提拔 公会势力 雇员观点的表达 中国 论资排辈现象较 轻 公会只是摆设 不介意在正式场 合表达自己的观 点 对待非国货的态 对非国货没有抵 度 触情绪，甚至颇 为青睐 韩国 注重论资排辈 公会强势 雇员不善于在正式会议 上表达自己的观点，尤 其是反对意见 民众向来只对国产货青 睐有加，而对非国货则 有着天生的抵触情绪
并购结果分析
双龙销售收入与利润图（单位：亿美元）
上图上汽和双龙并购后，双龙的盈利情况。双龙被收购后，只有2007年实现了 0.13亿美元的微利，2005、2006、2008三年的亏损达到了4.01亿美元，双龙 不仅没有成为上汽“现金牛”，其自身的运营都会有一定的困难。
上汽和双龙销售量（单位：万辆）
对短期利益更为看重， 不相信长期承诺
上汽在对待两国文化差异的失误
含糊的措辞
面对双龙方面的担心，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层 和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划， 将维持双龙汽车在韩国生产。“目前”这个措辞明显含糊。
以中长期规划方式平息罢工
上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次地进行妥协，以制定中长 期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重， 不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而 未考虑到韩国文化的特点。
并购原因：上汽集团缺乏研发能力
被并购方：韩国双龙汽车公司
1988年 1991年 双龙汽车推出SUV型汽车 与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生 产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技 术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。 推出高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。
韩元（约合5330万美元）
2003年下半年，双龙汽 车公司债权团加快了出 售双龙汽车公司股权的 步伐，邀请海外企业前 来投标，从中遴选合适 的购买对象。
同年由于经营不善，双 龙汽车公司的债权债务 出现严重倒置自1999年 双龙汽车公司债权团便 探讨向海外出售股权， 以便收回其投入的资金。
并购过程
03年9月28日，上汽决定 正式参与收购双龙汽车公 司 12月11日，递交投标书
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
个人主义倾向不断加 大 男权主义
追求绝对真实的东西， 对于不确定的、模糊 的东西抵触强烈
集体主义保留得更为 完整 更倾向于女权主义， 更加崇尚和谐，重视 民主决策
个人主义/集体主义 男权主义 / 女权主义
长期取向 / 短期取向
看重长期承诺，愿意 为长期收获放弃短期 利益
1997年
1999年
率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴 油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术。 双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
2004年
并购背景
04年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的 困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外

上汽的失误

对自治的渴望 对股东不易产生信任



对“圈内人”和工作业 绩的认同

轻易地停止了收购前双龙 汽车内部开展的“精英创 新活动” 没有兑现合同中的投资双 龙的承诺 海外技术平台的战略定位 令双龙内部反感和排斥 解雇了曾挽救双龙的苏镇 琯 派去的管理者缺乏跨国经 营经验
五、教训与启示——“跨国并购，文化先行”
上汽在对待两国商业文化差异上的失误
辞退苏镇琯，提拔崔馨铎破坏了韩国商业文化上历来 的论资排辈传统 只注重与韩国政府与公众搞好关系，而与工会的沟通 比较缺乏，对本厂职工的亲近和关怀也相对有限 忽视了非正式场合与职工的交流，没有建立有效的上 下级互信关系
对双龙本身的企业文化不了解
双龙独特的企业文化
上汽集团并购韩国双龙 案例分析
小组成员：S1318W1052 刘秋亚 S1318W1019 董敏
目录
一
案情简介
二
并购动因
三
并购结果
四
并购失败的跨文化分析
五
教训与启示
一、案情简介
并购方
5900 亿韩元（约 41亿）元人民币
被并购方
上海汽车工业 总公司（中国）
48.9%股权
双龙汽车公 司(韩国)
次年通过证券市场交易，增持至 51.33% 股权（绝对控股）
做好并购前的文化评估
文化整合的开展要实行差异化原则，对不同的文化层 次采取不同的态度
建立并购企业的共同愿景 并购后要尽快执行文化整合计划
开展跨文化培训以提高管理者的跨文化意识和跨文化 沟通技能 保持和工会、员工持续、坦率的沟通
谢 谢 观 赏！
1997年亚洲金融危机来 袭，双龙资金链断裂， 美国通用、法国雷诺、雪铁龙、 因资不抵债而被大宇收 中国上海汽车集团、中国蓝星 购。 集团以及印度的塔塔集团等均
表达了参加竞标的意向
1999年，双龙汽车母公司 大宇集团被800亿美元债 务压垮后进入破产程序， 99年12月，双龙汽车公司负债 双龙汽车公司分离出来后 达3.44万亿韩元（约合30亿美 经过债转股与业务重整， 元），自有资本滑到负613亿 成为独立的上市公司。
上图是上汽和双龙从2003年到2008年的销量图。双龙的销量一 直徘徊不前，而且2008年由于罢工及市场等原因，更是达到了 9.22万辆的新低。上汽虽然每年销量都有一定的增长，但其增 长速度趋缓。
双龙汽车股价图（单位：韩元）
2004年10月28日上汽以每股1万韩元收购双龙汽车48.92%股权，并购双方都表 示对未来充满信心，但并购后双龙股价持续下跌。进入2005年后第一季度双 龙的上佳表现让投资者刮目相看，股价开始不断上涨。但由于各种原因双龙 股价在2006年开始下跌，到“玉碎罢工”左右，股价跌倒低谷。罢工的顺利 解决虽然使股价开始上涨，但在其后的半年内，股价一直徘徊不前，未出现 大的增长。虽然2007年上半年双龙实现盈利，但双龙的股价距上海收购出价 还有很大的一段距离。
05年成为绝对控股的大股 东，股份 51.33%
10月28日，签订正式的买 卖合同，以五亿美元购 48.92%股份
04年7月28日，正式签署 收购备忘录
二、并购动因

获得核心技术，增强自主研发能力
优化产品结构 利用双龙，走向国际化 获得规模效应和协同效应
三、并购后果
并购后双龙的发展并非一帆风顺。双龙工会的 强势举世闻名，多次举行罢工使得双龙的重组计划 无法得到正常实施。2009年1月9日，双龙申请法 院接管，上汽正式放弃对双龙的经营权。2009年 2 月 6 日，韩国法院批准双龙的破产保护申请， 正式启动双龙“回生”程序。这在一定程度上意味 着上汽对双龙的并购失败。
上汽如何失去对双龙的控制权
Baidu Nhomakorabea
2008年12月双龙爆发经营危机，资金缺口巨大。上汽提出的重 组谈判遭到了工会的拒绝。此时，面对现金流短缺、工会反抗 、市场需求下滑和管理失控等问题，上汽不得不同意双龙申请 从销量下滑、经营困难，到破产危机，再到申请法院托管，下一步双龙可能就 破产保护。 2009年1月9日。双龙汽车公司正式向韩国法院申请 是破产。 这是一个惨痛的教训。4年前，一个价值5亿美元的企业，4年后可能 破产回生程序。据了解，韩国的“回生”程序类似于西方的申 分文不值，上汽用40亿买了个教训。教训告诉我们，并购有风险，投资要谨慎。 请破产保护。换句话说，如果双龙的棘手问题依然得不到各方 协商后妥善解决。公司将由此进入破产清算阶段，上汽也为此 交出昂贵学费。至此，轰动一时的上汽收购双龙也以失败画上 了句号。
四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离 中国 上下级距离更小 韩国 上下级距离更大，有 明显的阶层概念