第十一章激励(DOC)

第十一章激励

本章主要概念和问题

激励激励过程人性假设

马斯洛需要层次论赫茨伯格双因素理论麦克利兰成就需要论

弗鲁姆期望理论强化理论亚当斯公平理论

激励方法及应用

核心知识

第一节激励的原理

一、激励的概念

从管理学的角度说，激励是指领导者运用各种手段，激发下属的动机，鼓励下属充分发挥内在的潜力，努力实现自己所期望的目标并引导下属按实现组织既定目标的要求去行动的过程。管理工作中的激励就是通常所说的调动人的积极性。

二、激励的过程

激励的过程，可以看成是一系列的连锁反应过程：从感觉需要开始，由此引起要求或要追求的目标，这时便出现一种紧张感即未满足的欲望。然后引起为实现目标的行动，行动指向一定的目标，目标实现后获得满足，又产生新的需要。激励就是在上述的连锁反应过程中，通过刺激人的某种需要，激发人的动机，使其形成一种强大的心理驱动力，进而产生某种特定行为的过程。（见图11－1）

三、激励的内因与外因

激励来自两方面：一方面是“内在的”；另一方面是“外在的”。由内在因素即内因起作用的激励称为内激励。来自外部因素即外因的激励称为外激励。

内激励与外激励往往是同时存在的。人的内在因素是促使人产生行为的基本原因，外在因素是一种“诱因”。这些诱因包括物质的刺激，也包括精神的刺激。外在的刺激能否有效地影响激励效果，取决于外在的诱因与被激励者的需要、价值观和个性特征等内在因素相吻合并发生共鸣。人们只有在感觉到某种东西正好适合自己的需要并有可能得到时，才能产生较强的吸引力和影响力，从而激发人的工作动机，否则不会产生激励作用。

第二节人性假设与激励

一、麦格雷戈的X理论和Y理论

美国工业心理学家麦格雷戈（Douglas McGregor）在他的《企业的人性面》一书中提出了两种截然相反的人性假设。他把其中一种称为X理论，另一种称为Y理论。

X理论是对传统管理的人性假设的概括。其要点是：

1、多数人天生是懒惰的，只要有可能，他们便会尽量逃避工作。

2、多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任，心甘情愿受别人指导。

3、多数人的个人目标都是与组织目标是相矛盾的。所以必须用强制、惩罚的办法才能迫使他们为达到组织的目标而工作。

4、多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。

5、人大致可以划分为两类，多数人是类似上述设想的人；另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人。这些人能负起管理的责任。

Y理论是麦格雷戈对人的本性的假设。其要点是：

1、一般人是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。

2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。

4、大多数人而不是少数人，在解决组织的困难时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性。

5、有自我满足和自我实现需求的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。

6、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。

很明显，这两种人性假设是对立的，由此引申出来的管理方式也是很不一样的。麦格雷戈对X理论持反对态度，主张Y理论。他认为，Y理论的假设比X理论的假设更实际有效。因此，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。

二、沙因的人性假设理论

美国管理学家埃德加·沙因（Edgar H.schein）对梅奥的人群关系论、麦格雷戈的X、Y 理论和马斯洛的需要层次论进行概括总结基础上，提出他本人对人性的看法。他认为有四种人性假设：

1、理性经济人

该假设认为，人是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，人的行为都是为了最大限度地满足个人的私利，工作是为了获得经济报酬。于是，管理工作就是对人诱之以利，惩之以罚，即俗话说的“胡萝卡加大棒”的管理方法。这种人性假设跟麦格雷戈的X理论很相似。

2、社会人

该假设认为，人们在工作中得到的物质利益，对于调动积极性只有次要的意义。人们最重视的是在工作中与周围人友好相处。良好的人际关系比上级主管的控制力量更加重要。社会需求的满足比经济上的物质刺激更能激励人。

3、自我实现人

马斯洛认为人类的高级需要是最有激励作用的，其最高层次就是自我实现的需要。所谓自我实现指的是，“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。”这就是说，人们除了上述的社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力的欲望。麦格雷戈借用了这个名词并把它作为人性特质，从而引申出Y理论来。他认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，具有提高自己能力并充分发挥个人潜能的强烈愿望。因此，企业就应该把人作为宝贵的资源来看待，通过提供具有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。

4、复杂人假设

该假设认为，上述三种人性假设虽各有一定的合理性，但不能适用于一切人。因为现实中的人是复杂的，不仅因人而异，而且不断变化。就是说，不同的人以及同一个人在不同的时间和场合下会表现出不同的动机和需求，人还能够学会和形成新的需要和动机。由于人的需要不同，能力各异，对于不同管理方式会有不同的反应。因此，没有一种适合任何时代、任何组织、任何个人的普遍行之有效的管理方法。复杂人假设是权变管理理论直接的理论基础。

三、当代人性新认识

进入80年代以后，整个世界的形势发生了巨大的变化，管理思想也相应地进行着调整。正像对组织外部的环境要重新认识一样，对作为组织成员的人也要重新认识。美国负有盛名的管理学大师托马斯·彼得斯在他的管理理论中探讨了在新的组织环境中调动人的最大潜力的途径。

彼得斯认为，人性是一个矛盾的综合体，人受到“两重性”的驱动，他既要作为集体的一员，又要突出自己，他既要成为一个获胜队伍中的一个可靠的成员，又要通过不平凡的努力而成为队伍中的明星。他认为人性具有以下的一些特点：

（1）所有的人都是以自我为中心的，对来自他人的赞扬感到快慰，有普遍趋于认为自己是优胜者的趋势。

（2）人是环境的奴隶。

（3）人迫切需要活得有意义，对于这种意义的实现愿意付出极大的牺牲。

（4）人们通常将成功看成是由自身因素决定的，而把失败归于体制所造成的，以便使自己从中开脱出来。

（5）大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威，而另一些人在利用他人向他们提供有意义的生活时，又特别乐于行使权力。

根据彼得斯对人性的看法，人性是矛盾的，成功的领导者要善于处理自相矛盾的事情，既要为人们提供出人头地的机会，又要将这一机会和一种具有超越意义的哲学和信念结合起来。