新任主管的管理技巧---黄建科
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不管什么行业，分配工作的技巧都一样（六步骤） 解释工作的重要性，激发员工的兴趣 告之要求的结果，让下属自己提出解决方案，但在必
要时提供帮助 说明接受工作者的权力范围 定出最后的完成期限 听取对方的反映，验证对方对任务的理解，要培训和
帮助的地方 约定中间检查的日期
基本的督导技巧
输赢之间 合作：尽可能地满足双方利益“双赢”。能否成功取
决于冲突的具体情况及双方同样获利的可能。
冲突管理
合作的具体步骤：
双方共同定义问题 问题应加以具体陈述，而非抽象原则 双方合作找出可行方案或各自可以接受的范围 使双方获利均衡
冲突管理
词汇的选择：
当你想和你的下属建立相互合作与信任时，记住，主 管语言中最重要的六个词汇：
We Thank you Let’s work together You did a good job I admit I made a mistake
基本的督导技巧
要有计划
要有计划 分配工作给他人做 改进沟通的技巧 有技巧地批评下属 从雇员身上学习，了解他们的基本需要，让
目标管理
Specific： 具体的 Measurable：可衡量的 Achievable： 可实现的 Result-oriented： 结果导向的 Time-bound： 有时间限制的
绩效管理中如何实现指标的量化
工作积极的五个等级 勇于承担责任的五个等
级
等候知识
询问有何工作可给分配 提出Fra Baidu bibliotek议，然后再作有
回避
和解
不合作——合作 满足对方利益的程度
冲突管理
回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益“双输” 竞争：只满足自身利益，为达到目标而无视他人的利
益，常含有权力因素，是“我赢你输”的策略 和解：只考虑对方利益，或屈从对方意愿，代表一种
利他行为“我输你赢” 妥协：双方的目标都可在现有条件下获益最大，介于
使你成为主管的能力，正阻碍你成为一个好主管
经理的职责
经理的职责
制定目标、从事策划和组织工作、从事激励和 信息交流、建立各种衡量标准
各级主管的基本要求
高层：制定和评价长远计划与战略，评价不同 部门的总体运作业绩，保证合作，选择重要人 员，就全局的项目/问题和下属磋商
经理的职责
中层：制定中、长期计划，供高层管理人员审 查，分析管理业绩，考察和确定提升人员的个 人工作能力，建立部门政策，审查日常和每周 业务报告，与下级经理人员磋商业务和人事问 题。
管理就是指和别人一起 或通过别人使活动完成 得更有效的过程。
管理的角色
人际关系上
1) 挂名首脑—象征性的首脑，履行法律和社会义务 2) 领导者—负责激励配备培训下属 3) 联络者—维护外部接触和联系，提供信息和实惠
信息传递上
4) 监听者—寻求和获取各种特定的信息以求了解环境 5) 传播者—转达信息和解释组织重要人物的价值观 6) 发言人—向外界分布有关组织的计划、政策、行动结果的信息
承认结果，而不是强调愿望
关行动
承担责任，不推卸
行动，但例外情况会征 着手解决问题，减少损失
求意见
举一反三，改进业务流程
单独行动，定时汇报结 果
做事有预见，有防误设计
如何有创意地解决问题
事件
结构
模式 趋势
提问
发生了什么？
什么正在发生？ 它们在哪里变化？ 差别何在？继续吗？ 为什么？如何？ 用什么来解释模式？ 它的影响是什么？
作出决策上
7) 企业家—寻求机会，制定方案，监督实施 8) 混乱的驾驭者—果断处理危机 9) 资源的分配者—批准各项组织决策 10) 谈判者—代表组织参加谈判
主管角色的能力发展
工作能力包括：
专业知识 专业技能 专业态度
管理技能与管理 层次
概念化能力 人际交往能力 业务技术能力
他们自己推动自己
基本的督导技巧
分配工作给他人做
主管应该知道自己每时每刻要做什么，对要发生的事 情及早做好，避免仓促，员工希望自己的主管有条理
每天早上或晚上写下6件要做的事情 按照重要性排定先后顺序 肯定先完成重要的工作 安排一定的空闲来处理突发事件
基本的督导技巧
改进沟通的技巧
管理者的工作能力
什么是管理者的专业化态度
依据原则行事，并且这些原则对于特定的案例独立有效 地位来自于其工作的成就 能组建团队，而不是独来独往 善于沟通 先替顾主创造价值，然后取得合理报酬
管理工作五项职能
计划 组织 指挥 协调 控制
绩效管理中如何实现指标的量化
动作展望
反应、响应
预期 计划 准备 设计 创造 转换
经理的两项特殊使命
封闭系统与开放系统
任何部门都是一个相对对立的系统，但又是 组织中的一个要素。
经理的两项特殊使命
1) 追求1+1>2的总体效益 2) 赢得战争而不只是战役
冲突管理
满 足 自
武 断
——
身
利 益 的 程
不 武 断
度
竞争
合作
妥协
Management skills for new managers 黄建科
培训目的
树立正确的管理理念 明确管理人员的主要工作职责和角色转换 掌握基本管理方法、技巧，提高工作效率 明确绩效管理含义并掌握绩效管理的方法
管理者的5大工作职责
高层管理 中层管理 基层管理 操作者
管理定义：管理就是获 取、调度、利用和开发 各种资源来实现一个组 织目标的有效过程。
基层：确定详细的短期经营计划，考察下级的 工作业绩，管理和监督日常经营运作，制定详 细的任务分配计划，与操作员工保持密切联系 和接触。
管理者的工作能力
什么是公司员工的专业化态度
做工作尽100%努力 要有急迫感 把自己看作一个服务中心 对自己的工作结果负责 解决问题而不是找别人的错 做适应变革的艺术家 接受模糊和不确定性 要有主动性 坚持学习，作连续不断的改善
有技巧地批评下属
一对一面谈 引出问题，给出事实和数据 指出问题的严重性及其后果 对问题的存在达成一致 对问题的解决达成一致 运用沟通技巧取得承诺
要时提供帮助 说明接受工作者的权力范围 定出最后的完成期限 听取对方的反映，验证对方对任务的理解，要培训和
帮助的地方 约定中间检查的日期
基本的督导技巧
输赢之间 合作：尽可能地满足双方利益“双赢”。能否成功取
决于冲突的具体情况及双方同样获利的可能。
冲突管理
合作的具体步骤：
双方共同定义问题 问题应加以具体陈述，而非抽象原则 双方合作找出可行方案或各自可以接受的范围 使双方获利均衡
冲突管理
词汇的选择：
当你想和你的下属建立相互合作与信任时，记住，主 管语言中最重要的六个词汇：
We Thank you Let’s work together You did a good job I admit I made a mistake
基本的督导技巧
要有计划
要有计划 分配工作给他人做 改进沟通的技巧 有技巧地批评下属 从雇员身上学习，了解他们的基本需要，让
目标管理
Specific： 具体的 Measurable：可衡量的 Achievable： 可实现的 Result-oriented： 结果导向的 Time-bound： 有时间限制的
绩效管理中如何实现指标的量化
工作积极的五个等级 勇于承担责任的五个等
级
等候知识
询问有何工作可给分配 提出Fra Baidu bibliotek议，然后再作有
回避
和解
不合作——合作 满足对方利益的程度
冲突管理
回避：既不满足自身的利益也不满足对方的利益“双输” 竞争：只满足自身利益，为达到目标而无视他人的利
益，常含有权力因素，是“我赢你输”的策略 和解：只考虑对方利益，或屈从对方意愿，代表一种
利他行为“我输你赢” 妥协：双方的目标都可在现有条件下获益最大，介于
使你成为主管的能力，正阻碍你成为一个好主管
经理的职责
经理的职责
制定目标、从事策划和组织工作、从事激励和 信息交流、建立各种衡量标准
各级主管的基本要求
高层：制定和评价长远计划与战略，评价不同 部门的总体运作业绩，保证合作，选择重要人 员，就全局的项目/问题和下属磋商
经理的职责
中层：制定中、长期计划，供高层管理人员审 查，分析管理业绩，考察和确定提升人员的个 人工作能力，建立部门政策，审查日常和每周 业务报告，与下级经理人员磋商业务和人事问 题。
管理就是指和别人一起 或通过别人使活动完成 得更有效的过程。
管理的角色
人际关系上
1) 挂名首脑—象征性的首脑，履行法律和社会义务 2) 领导者—负责激励配备培训下属 3) 联络者—维护外部接触和联系，提供信息和实惠
信息传递上
4) 监听者—寻求和获取各种特定的信息以求了解环境 5) 传播者—转达信息和解释组织重要人物的价值观 6) 发言人—向外界分布有关组织的计划、政策、行动结果的信息
承认结果，而不是强调愿望
关行动
承担责任，不推卸
行动，但例外情况会征 着手解决问题，减少损失
求意见
举一反三，改进业务流程
单独行动，定时汇报结 果
做事有预见，有防误设计
如何有创意地解决问题
事件
结构
模式 趋势
提问
发生了什么？
什么正在发生？ 它们在哪里变化？ 差别何在？继续吗？ 为什么？如何？ 用什么来解释模式？ 它的影响是什么？
作出决策上
7) 企业家—寻求机会，制定方案，监督实施 8) 混乱的驾驭者—果断处理危机 9) 资源的分配者—批准各项组织决策 10) 谈判者—代表组织参加谈判
主管角色的能力发展
工作能力包括：
专业知识 专业技能 专业态度
管理技能与管理 层次
概念化能力 人际交往能力 业务技术能力
他们自己推动自己
基本的督导技巧
分配工作给他人做
主管应该知道自己每时每刻要做什么，对要发生的事 情及早做好，避免仓促，员工希望自己的主管有条理
每天早上或晚上写下6件要做的事情 按照重要性排定先后顺序 肯定先完成重要的工作 安排一定的空闲来处理突发事件
基本的督导技巧
改进沟通的技巧
管理者的工作能力
什么是管理者的专业化态度
依据原则行事，并且这些原则对于特定的案例独立有效 地位来自于其工作的成就 能组建团队，而不是独来独往 善于沟通 先替顾主创造价值，然后取得合理报酬
管理工作五项职能
计划 组织 指挥 协调 控制
绩效管理中如何实现指标的量化
动作展望
反应、响应
预期 计划 准备 设计 创造 转换
经理的两项特殊使命
封闭系统与开放系统
任何部门都是一个相对对立的系统，但又是 组织中的一个要素。
经理的两项特殊使命
1) 追求1+1>2的总体效益 2) 赢得战争而不只是战役
冲突管理
满 足 自
武 断
——
身
利 益 的 程
不 武 断
度
竞争
合作
妥协
Management skills for new managers 黄建科
培训目的
树立正确的管理理念 明确管理人员的主要工作职责和角色转换 掌握基本管理方法、技巧，提高工作效率 明确绩效管理含义并掌握绩效管理的方法
管理者的5大工作职责
高层管理 中层管理 基层管理 操作者
管理定义：管理就是获 取、调度、利用和开发 各种资源来实现一个组 织目标的有效过程。
基层：确定详细的短期经营计划，考察下级的 工作业绩，管理和监督日常经营运作，制定详 细的任务分配计划，与操作员工保持密切联系 和接触。
管理者的工作能力
什么是公司员工的专业化态度
做工作尽100%努力 要有急迫感 把自己看作一个服务中心 对自己的工作结果负责 解决问题而不是找别人的错 做适应变革的艺术家 接受模糊和不确定性 要有主动性 坚持学习，作连续不断的改善
有技巧地批评下属
一对一面谈 引出问题，给出事实和数据 指出问题的严重性及其后果 对问题的存在达成一致 对问题的解决达成一致 运用沟通技巧取得承诺