第二章 人力资源规划

人力资源战略必须与企业战略整合
企业战略与人力资源战略的相互依赖关系： 企业战略与人力资源战略的相互依赖关系：
经济情况 产业结构 独特 能力
劳动力市场
技能与价 值观
竞争 战略
人力资源战略
竞争 优势
产品/市场范围 产品 市场范围
经济情况
文化
需要的技能和员工
组织的可用性与准备
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参与战略 ( Involvement Strategy)
将很多企业决策权利下放至最低层，使大多数员 工都能参与决策，使他们有归属感，从而提高员 工的参与性、主动性和创造性。管理人员更像教 练一样为员工提供必要的咨询和帮助。 采取这种战略的企业很注重团队建设、自我管理 和授权管理。 企业在对员工的培训上也较重视员工的沟通技巧、 解决问题的方法、团队工作等，如日本企业开创 的QC小组就是这种人力资源战略的典型。
引导案例1 引导案例 :
1998年夏天，美国的失业率下降到4.7%，降至了 美国25年以来的最低点。无论是低技能人才还是 高技能人才，都出现了人才短缺的现象。经调查 80%的公司表示，如果能找到足够的员工（大约 是现在的2倍），他们的收益还可以增加。在信息 技术行业存在四万个职位空缺。 通用电气公司没有出现人才不足，雇用成本还降 低了20%，雇用时间减少30%，雇用失败率降低 了50%。 该公司做了什么？
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1.2 人力资源战略选择
康乃尔大学将HRM战略分为三类： HRM战略分为三类 1. 康乃尔大学将HRM战略分为三类： 诱引战略 ( Inducement Strategy) 投资战略 ( Investment Strategy) 参与战略 ( Involvement Strategy)
2. 人力资源战略与企业发展战略的配合
发展战略 集中式单一产品 纵向整合式 多元化发展 人力资源战略 家长式 任务式 发展式
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补充： 补充：战略性人力资源管理
战略性人力资源管理是人力资源管理适应以资 源为基础的战略管理理论的结果。
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三种HRM战略比较 三种HRM战略比较 HRM
人力资源战略 吸引战略
招聘： 招聘： 员工招聘来源 外在劳动力市场 狭窄、 晋升机会 狭窄、不易转换 详尽、明确 工作描述 详尽、 绩效评估： 绩效评估： 时间性观念 行为/结果导向 行为 结果导向 个人/小组导向 个人 小组导向 培训内容： 培训内容： 薪酬： 薪酬： 公平原则 基本薪酬 归属感 雇佣保障 短 结果导向 个人导向 应用范围有限的知识和 技巧 对外公平 低 低 低
注重发展个人和团队; 尽量从内部进行招聘; 大规模的发展和培训计划; 运用内在激励多于外在激励; 优先考虑企业的总体发展; 强调企业整体文化; 重视绩效管理。
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(3)任务式人力资源战略 任务式人力资源战略
(1)家长式人力资源战略 家长式人力资源战略
集中控制人事的管理; 强调程序、先例和一致性; 进行组织和方法研究; 硬性的内部任免制度; 强调操作和督导; 人力资源管理的基础是奖惩和协议。
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(2)发展式人力资源战略 发展式人力资源战略
人手短缺可能的后果
对员工 工作时间延长 工作压力增加 工作绩效下降 角色负担过重 员工士气下降 离职率增加 对组织 人才供给不足 增加加班成本 生产延误 生产率降低 失去商业机会 员工关系出现问题
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非常注重业绩和绩效管理; 强调人力资源规划、工作再设计和工作常 规检查; 注重物质奖励; 内部和外部招聘并重; 进行正规的技能培训; 有正规程序处理劳动关系问题; 非常强调战略事业单位的组织文化。
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(4)转型式人力资源战略 转型式人力资源战略
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第一节 人力资源战略
战略：全局性、 战略：全局性、决定性的计划 企业经营战略： 企业经营战略：指企业为了求得长远的发 展，在对企业内部条件和外部条件进行有 效分析的基础上，根据企业的总体目标所 确定的企业在一定时间发展的总体设想和 谋划，包括战略指导思想、战略目标、战 略重点和战略步骤等。
1.1 人力资源战略的涵义及意义
• 涵义：企业为适应外部环境变化+人力资 涵义： 源开发与管理自身发展，根据企业的发展 战略+员工的期望，而制定的人力资源开 发与管理的纲领性的长远规划及行动方案。 • 意义：是企业发展战略的重要组成部分。 意义：是企业发展战略的重要组成部分。 是人力资源开发与管理活动的指导。 是人力资源开发与管理活动的指导。 承上启下） （承上启下）
第二节 人力资源规划
2.1 人力资源规划的涵义及意义 涵义：根据企业发展战略的要求，对未来 人力资源的供给与需求状况进行预测，并 采取相应的平衡措施，确保企业对人力资 源在数量、质量和结构上的需求。 意义：为企业在适当的时候提供适质适量 的人。
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发展式企业文化 外向性 市场式企业文化 强调工作导向和目标 的实现，重视按时完 的实现， 成各项生产经营目标。 成各项生产经营目标。
稳定性
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1.3 HRM战略与企业经营战略的整合 战略与企业经营战略的整合
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诱引战略 ( Inducement Strategy)
这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引人才，从 而形成一支稳定的高素质的员工队伍。 中央集权、高度分工、严格控制。企业所要求员 工的是在指定工作范围有稳定、一致的表现，而 不在乎创新或谋求指定工作外的突破。 主要依靠薪酬制度的运用调动工人的积极性。尽 管员工收入都不低，但从总体看，人工成本是受 到严格控制的，一切与企业业务不直接相关的成 本和开支都尽量减少，员工人数以最少为目标。 员工和企业之间是直接和简单的利益交换关系。
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引导案例2： 引导案例 ：
一家房地产公司业务不断扩大，工地一线工人
严重短缺。 公司匆忙招聘，不得不降低录用标准。 单身或易迁徒的员工过多，很多员工只工 作了一两个月就充当工长。 刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才 几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。 为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲 于奔命。
1. 人力资源战略与企业竞争战略及文化战略
基本竞争战略
成本领先 产品差异化 高品质产品
文化战略
官僚式 发展式 大家庭式
人力资源战略
诱引战略 投资战略 参与战略
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HRM战略与企业经营战略的整合 战略与企业经营战略的整合
百度文库
核心1:人力资源是企业持久竞争优势的源泉 核心1:人力资源是企业持久竞争优势的源泉 1:
成为持久竞争优势资源的4个条件： ⑴生产附加价值的资源； ⑵稀有资源； ⑶竞争企业不能模仿或不完全模仿； ⑷不存在战略上具有同等价值的资源；
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企业经营战略的类型
1. 企业竞争战略： 成本领先战略、产品差异化战略、市场聚 焦战略 2. 企业发展战略： 成长战略：集中式、纵向整合、多元化 维持战略 收缩战略：转向、转移、破产、移交 重组战略：兼并、联合、收购
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投资战略 ( Investment Strategy)
这种战略重视人才储备和人力资本投资，以提高 企业弹性和储备多样化专业技能。 注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关 系。在这方面，管理人员担负了较重的责任确保 员工得到所需的资源、培训和支持。 采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的 工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资 对象，使员工感到有较高的工作保障。
战略性人力资源管理的核心2： 战略性人力资源管理的核心 ：
战略性人力资源管理必须实现垂直和水平 战略性人力资源管理 的整合。 垂直整合的目的在于促进人力资源管理活 动与组织战略规划程序互相整合； 水平整合则是强调通过规划人力资源管理 的活动和步骤，使不同人力资源管理实务 具有协调性和整合性。
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进行影响到整个企业和事业结构的重大变 革; 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员， 缩减开支; 从外部招聘管理骨干; 对管理人员进行团队训练，建立新的"理念" 和"文化"; 打破传统习惯，掘弃旧的组织文化。
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企业经营战略的类型
3. 企业文化战略
企业像大家庭， 企业像大家庭，成 员间互相关照， 员间互相关照，重 视忠诚和传统 灵活性 强调创新和成长， 强调创新和成长，组 织结构松散， 织结构松散，运作非 条规划
大家庭式企业文化 内向性 官僚式企业文化 强调内部规章， 强调内部规章，重视企 业结构、层次和职权， 业结构、层次和职权， 重视企业稳定性和持久 性
1.2 人力资源战略选择
2. 史戴斯和顿菲对HRM战略的分类：
变革程度
基本稳定，微小调整 循序渐进，不断变革 局部改革 总体改革
管理方式
指令式管理为主 咨询式为主，指令式为辅 指令式为主，咨询式为辅 指令式与高压式并用
人力资源战略
家长式 发展式 任务式 转型式
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投资战略
内在劳动力市场 广泛、 广泛、灵活 广泛 长 行为与结果 小组导向 应用范围广泛的 知识和技巧 对内公平 高 高 高
参与战略
两者兼有 狭窄、 狭窄、不易转换 详尽、 详尽、明确 短 结果导向 两者 应用范围适中的 知识和技巧 对内公平 中 高 高
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该公司该怎么做？
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第二章
人力资源战略与规划 Human Resource strategy & Planning
学习内容： 学习内容：
人力资源战略 (HRS的涵义、意义、类型及与企业战略 的匹配） 人力资源规划 （HRP的涵义、意义、程序）
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层次1 层次 公司总体战略
层次2 层次
事业部战略
事业部战略
事业部战略
层次3 层次
职能战略
人 力 资 源 战 略
市 场 营 销 战 略
生 产 战 略
财 务 战 略
研 究 与 发 展
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