企业战略管理第四章

2.在现有价值链基本不变的前提下，控制各价值活动中的独特性驱动因素。企
业内部政策。
联系。 联系。 时间性。 时间性。 位置。 位置。 经营单位之间的关系。 经营单位之间的关系。 学习。 学习。 一体化。 一体化。 规模。 规模。 政治性因素。 政治性因素。
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4.2 差异化战略
4.2.1 差异化战略的含义
差异化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具 是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具 特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。这种战 略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。 略的 是取得某种对顾客有价值的独特性。 是取得某种对顾客有价值的独特性 企业可以从很多的角度寻求差异化。 企业可以从很多的角度寻求差异化。 很多的角度寻求差异化
认识独特性的来源与驱动因素。
影响显著的独特性驱动因素主要有以下9大类： 影响显著的独特性驱动因素主要有以下 大类： 大类
政策选择。 政策选择。 联系。 联系。 时间性。 时间性。 位置。 位置。 经营单位之间的关系。 经营单位之间的关系。 学习。 学习。 一体化。 一体化。 规模。 规模。 政治性因素。 政治性因素。
成本驱动因素：
1.规模经济。 学习。 产出能力利用模式。4.活动之间的联系 5.同其他 活动之间的联系。 1.规模经济。2. 学习。3. 产出能力利用模式。4.活动之间的联系。5.同其他 规模经济 经营单位的联系。6.纵向联合程度 7.时机选择 8.企业内部政策 9.地理位 纵向联合程度。 时机选择。 企业内部政策。 经营单位的联系。6.纵向联合程度。7.时机选择。8.企业内部政策。9.地理位 10.国家政策法规 国家政策法规。 置。10.国家政策法规。
行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时， 有更大的灵活性来解决困境。 有更大的灵活性来解决困境。 4.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使想要加入该行业的新进入 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势， 者望而却步，形成进入障碍。 者望而却步，形成进入障碍。 5.在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的 在与替代品竞争时， 地位。 地位。
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4.2.3 差异化战略的实施
获取与提供顾客需要的独特性。
企业获取独特性的途径： 企业获取独特性的途径：
1.重组价值链，附加某些价值活动。
重新定义价值活动的内容。 重新定义价值活动的内容。 改变价值活动的发生顺序。 改变价值活动的发生顺序。 发挥价值活动的协同作用。 发挥价值活动的协同作用。
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4.1.3 低成本战略的实施
控制成本驱动因素。
（1）规模的控制。 ）规模的控制。 （2）学习的控制。 ）学习的控制。 （3）产出能力利用率的控制。 ）产出能力利用率的控制。 （4）控制价值活动之间的联系。 ）控制价值活动之间的联系。 （5）同其他经营单位联系的控制。 ）同其他经营单位联系的控制。 （6）纵向联合的控制。 ）纵向联合的控制。 （7）时机选择控制。 ）时机选择控制。 （8）企业内部政策的控制。 ）企业内部政策的控制。 （9）地理位置的控制。 ）地理位置的控制。 （10）国家政策与法规的控制。 ）国家政策与法规的控制。
成本驱动因素的影ห้องสมุดไป่ตู้。各成本驱动因素并非独立无关，它们之间相互影响、 各成本驱动因素并非独立无关，它们之间相互影响、
相互作用。当两种驱动因素正相关时，意味着两者相互促进、相互加强、 相互作用。当两种驱动因素正相关时，意味着两者相互促进、相互加强、共同 提高，如规模经济会促进学习，学习又会促进规模经济的实现。 提高，如规模经济会促进学习，学习又会促进规模经济的实现。当两种驱动因 素负相关时，意味着改善一种驱动因素将导致另一种驱动因素地位的恶化。 素负相关时，意味着改善一种驱动因素将导致另一种驱动因素地位的恶化。
最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大 或代价高昂的方式。 或代价高昂的方式。
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4.2.2 差异化战略的制定
可以通过以下几个步骤给出一个选择和制定差异化战略的完 整框架。
确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响。 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响。 确定买方的购买标准。 确定买方的购买标准。 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。
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4.2.3 差异化战略的实施
差异化战略的目标是发现并提供顾客需要的独特性。 是发现并提供顾客需要的独特性。
差异化战略的实施包括四个方面的内容： 差异化战略的实施包括四个方面的内容： 1.是认识独特性的来源。 是认识独特性的来源。 是认识独特性的来源 2.是识别顾客的购买标准。 是识别顾客的购买标准。 是识别顾客的购买标准 3.是获取顾客需要的独特性。 是获取顾客需要的独特性。 是获取顾客需要的独特性 4.是令顾客感知并认同独特性的价值。 是令顾客感知并认同独特性的价值。 是令顾客感知并认同独特性的价值
降低经验成本；严密控制成本开支和间接费用；追求研究开发、服务、 销售、广告及其他部门的成本最小化。
实施低成本战略成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品特征和 服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。 低成本战略的理论基石，是规模效益和经验效益， 是规模效益和经验效益， 是规模效益和经验效益 它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。 它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
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4.1.2 低成本战略的制定
确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产。
确定企业的价值链，并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去， 确定企业的价值链，并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去，是 进行成本分析进而制定低成本战略的起点。 进行成本分析进而制定低成本战略的起点。 在确认并正确分解价值链后， 在确认并正确分解价值链后，可把经营成本和资产分摊到每种价值活动 中去。 中去。 了解和分析竞争对手的价值链。 了解和分析竞争对手的价值链。 研究价值活动的成本形成机制。 研究价值活动的成本形成机制。 辨识成本驱动因素及其相互间的关系。 辨识成本驱动因素及其相互间的关系。 分析外购投入成本。 分析外购投入成本。
第4章
竞争战略：企 竞争战略： 业成长的原动 力
春秋航空： 春秋航空： 让人人都坐得起飞机
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4.1 低成本战略
4.1.1 低成本战略的含义
低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低 是指企业通过有效途径降低成本， 是指企业通过有效途径降低成本 于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低的成本， 于竞争对手的成本，甚至低于同行业中最低的成本，从而获得竞争优 势的一种战略。 势的一种战略。 实行低成本战略的具体政策：积极建立大规模、高效率的设施；努力
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差异化战略的战略利益、 4.2.4 差异化战略的战略利益、风险及误区
战略利益
差异化战略的战略利益主要包括： 差异化战略的战略利益主要包括：
1.建立顾客对产品或服务的忠诚度。 建立顾客对产品或服务的忠诚度。 建立顾客对产品或服务的忠诚度 2.顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍， 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍 该行业的难度。 该行业的难度。 3.差异化战略产生的高边际效益，增强了企业应对供应商讨价还价的能力。 差异化战略产生的高边际效益， 差异化战略产生的高边际效益 增强了企业应对供应商讨价还价的能力。 4.企业通过差异化战略减少了购买商的产品选择机会，降低购买商对价格的敏感 企业通过差异化战略减少了购买商的产品选择机会， 企业通过差异化战略减少了购买商的产品选择机会 度。 5.企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖， 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖 之匹敌。 之匹敌。
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4.1.3 低成本战略的实施
企业的成本地位源于其价值链的效率。价值链效率的提高，可通过两种途
径予以实现：一是从宏观上改善整条价值链；二是在价值链基本不变的前提下， 对单个价值活动的效率予以改善。
低成本战略的实施包括的内容： 重组价值链。 1. 重组价值链。 2. 控制价值活动的成本行为。 控制价值活动的成本行为。 重组价值链，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于
低成本战略的战略利益、 4.1.4 低成本战略的战略利益、风险及误区
实施误区。实行低成本战略的误区包括： 实行低成本战略的误区包括：
1.只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。 只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本。 2.忽视采购。 忽视采购。 3.忽视间接的或规模小的活动。 忽视间接的或规模小的活动。 4.对成本驱动因素的错误判断。 对成本驱动因素的错误判断。 5.缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化。 6.只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。 只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力。 7. 过度降价导致利润率降低。 过度降价导致利润率降低。
竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。
重组价值链具有两大优点： 1. 可以为企业提供从根本上改善其成本结构的机会，企业相对成本地位的显 可以为企业提供从根本上改善其成本结构的机会，
著提高，经常来自于与众不同的价值链的采用。 著提高，经常来自于与众不同的价值链的采用。 2. 可使价值链体现出企业的资源与能力特色，从而将成本优势植根于企业最 可使价值链体现出企业的资源与能力特色， 为擅长的领域。 为擅长的领域。 重组价值链的方向，一是使价值活动的组合与排序更为合理，二是对价值活 动的内容及性质作出大幅度的合理调整。
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4.1.3 低成本战略的实施
控制价值活动的成本行为。
在企业的整体成本结构中，各价值活动的地位有所不同。 在企业的整体成本结构中，各价值活动的地位有所不同。企业控制价值活动成 本行为的工作，应首先瞄准占总成本比例较大或比例在不断增长的价值活动。 本行为的工作，应首先瞄准占总成本比例较大或比例在不断增长的价值活动。 价值活动的成本行为，取决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素。 价值活动的成本行为，取决于影响成本的一些结构性因素，即成本驱动因素。 故控制价值活动成本行为的实质，是对相关成本驱动因素的控制。 故控制价值活动成本行为的实质，是对相关成本驱动因素的控制。
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低成本战略的战略利益、 4.1.4 低成本战略的战略利益、风险及误区
战略利益。包括以下几方面： 包括以下几方面：
1.企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。 企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。 2.面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，
战略风险。低成本战略的战略风险包括： 低成本战略的战略风险包括：
1.新加入者可能后来居上。 新加入者可能后来居上。 2.技术进步降低企业资源的效用。 技术进步降低企业资源的效用。 3.丧失对市场变化的敏锐洞察力。 丧失对市场变化的敏锐洞察力。 4.受外部环境的影响大。 受外部环境的影响大。
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