组织行为学 如何有效领导80后

型的以80后员工为主的企业。
案例背景简介
城区支行是Ｃ商业银行Ｈ省分行最大的经营性银行，该 银行平时业务量最多，客户质量也最好。 但是，在省分行下达的发展中间业务的业务指标的完成 情况上却始终不遂人意，非但没有能够将其区位和客户质量 转化为优势，在分行内领先，反而是时常拖分行的后腿。城 区支行员工的工作满意度低，工作热情也始终不高涨。 分行领导把原因归于领导无方，于是换行长。 经验比较丰富、能力较强的潘逸阳“临危受命”，被期望 扭转该城区支行的局面，激发其员工的工作热情，提高城区 支行的经营业绩。
找原因
通过沟通，潘逸阳了解到分行业绩差的原因是员工们对 前任行长意见很大，很多人甚至产生了抵触情绪，并把这种 情绪带到工作当中去。 对前任行长不满的原因又有哪些呢？ 1、前任行长对待工作勤勤恳恳，凡是都是工作第一。但 是加班制度不灵活，周末加班还不准请假。 2、对待员工一切用数据说话，奖罚分明。完成指标、达 到要求，则你好我好大家好，否则，便会表现得非常急躁， 甚至以粗暴的方式对待员工。 3、不尊重员工。主要表现为批评不注意场合，不留情面， 例如不系领带等小事情也要大做文章，总是以扣钱做惩罚。 4、采取的提高业绩的方式是一种非良性竞争，影响员工 关系。 5、前任离去，队伍中没人胜出，团队失败。
百度文库如何有效管理“80”后
关键是要抓住他们的个性，根据他们的需求进行管理。所谓“得民意者得天 下”，基于员工需求的领导方式会让管理者获得事半功倍的效果。
变革内容
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如何执行？
案例反思——对80后员工的管理
“80”后的特点：
第一、要求平等、崇尚自由。他们追求工作舒适度和满意度，一旦工作不 满意，往往就“此处不留爷，自有留爷处”——拍拍屁股走人了。俞洪敏也提 过“80”后是“老虎的屁股摸不得”，一旦你批评他多了，他就可能辞职不干了 。 第二、优势明显。他们学习型极强，为了追求成功，可以把学习作为谋生的 手段，比如说考研、考公务员、考各类证书等。 第三、热衷比较。他们喜欢与自己的同学、同行比较。看到比自己收入高、 发展的好就会产生欲望，千万百计要赶超同学或同行。 第四、强调自我。缺乏全局观，没有长远职业规范。行为上出现因小失大结 局。
案例管理方式的变革
听（心声）→找（原因）→变（方式）
听心声
听，即沟通。什么是沟通？ 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈 的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。通过沟通我们能够传 递和获得信息，以便做出更有效的决策。
潘逸阳“临危受命”，上任第一件事便是了解公司情况。作 为“70后”领导，在了解到城区支行的员工大多是有个性的“80 后”之后，他选择了与城区支行的员工进行广泛地沟通交流的方 式寻求本行业绩差的原因。交流中，他充分听取了员工对于前任 行长工作的肯定和不满，以期扬长避短。
如何有效领导80后
“其实你不懂我的心——基于员工需求的领导方式选择”案例分析
案例企业简介
C商业银行是一家上市银行，个人金融业务是该行 战略发展重点之一。C商业银行H省分行城区支行是Ｈ 省分行中规模最大的经营性支行，现有正式员工30人， 其中24-30岁的员工13人，31-40岁的12人，41岁以上 的5人，80后员工占63.3％，平均年龄35岁。是一家典
变方式
怎么变？
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1、制定一套科学、细致的量化绩效考评办法及规范的分配制度； 2、实行一系列以人为本的出发的管理措施及细则； 3、奖励员工有创意的有效建议； 4、言必达、行必果，并定期召开“神仙”会收集员工意见。 员工绩效工资考核只与员工本人工作态度、工作纪律、工作业绩直 接挂钩，与员工本人职级无直接关系； 将各个岗位员工工作量化，实行标准化管理； 设定积分制，明确加分和减分事项，实施多干多得的分配原则； 灵活分层管理，加强对员工的人文关怀； 对于工作中员工的合理化建议，一经采纳，奖励现金若干 。 组织开员工大会讨论绩效考评办法及奖惩方案，征得全体员工同意 之后，正式下发并执行。