管理学杨文士4

第四章战略管理

4.1战略管理的过程：

1.明确组织的使命与愿景

2.外部环境分析

3内部环境分析

4战略的选择或制定

5.将选定的战略付诸实施

6.战略的调整与变革

第二节战略分析

战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析

一、外部环境的分析

外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般环境分析或宏观环境，是指给企业带来的市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称为PEST分析，即政治与法律因素，经济因素、社会文化因素，以及技术因素分析。

产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。美国战略学者波特提出的五力模型是最为著名的分析方法之一，构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。

波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。在行业分析中，这五种力量为：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客和买主的交涉实力。

二、内部环境分析

内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织未成功实施其战略所需的能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。

（一）核心能力分析

核心能力是一个组织与其竞争者想去别的一整套只是、技能、组织的惯行与业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，其提供了对顾客而言有非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。

企业都有着自己独特的核心能力。

核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。

核心能力常被用作进入多种市场的手段。

核心能力具备以下几个方面的特征：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些，核心能力才能为组织提供吃就得竞争优势。

(三)SWOT分析

SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集起扎起自己的强项和机会最多的地方。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力极其与竞争对手的比较，进而和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。在进行SWOT分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量对着西因素进行评估。

（四）机会与威胁分析（OT）

机会与威胁分析是针对外部环境而言的。环境的趋势可以分为两大类：一类是威胁，另

一类是机会。环境威胁时至环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如不采取果断的战略行为这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是指对公司行为富有吸引力的领域。

（五）优势与劣势分析（SW）

竞争优势是是一个企业超越其竞争对手的能力。其有助于实现企业的主要目标。虽然竞争优势实际上指一个企业与对手有较强的综合优势，但是明确在哪个方面具有优势更有意义，因为这样才能扬长避短，以实击虚。进行优劣分析时必须在整个价值链的每个环节上，与对手作详细的对比。显然，一个企业及其产品是否具有优势，只能站在顾客的角度上来衡量。

克莱斯勒公司的一个SWOT分析示例：

4.3第3节战略的制定

根据组织战略活动重点的不同，可将组织中的战略划分三个层次，即组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。

一.组织整体层次的战略

也叫公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。有两大类分析方法值得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。

（一）总战略框架

是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。

1，增长战略。

增长战略旨在实现总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新途径、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合作、创办合资企业等方式。

当企业拥有充分的资源且面对有利时机时，采用增长战略无疑是一种合理的选择。

2，收缩战略。

收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。

亏损、运营费用过高、能力多余、进入了本不该进入的领域等，都是促进企业采取收缩战略的原因。

3，稳定战略

稳定战略是一种维持现状的战略。

这种战略有利于组织养精蓄锐、等待时机，在经历了一种激烈的增长或收缩之后，采取稳定战略往往是一种可取的选择。

（二）事业集合矩阵

也称为BCG矩阵。首先要把组织划分为多个战略性事业单位；下一步就是利用集合矩阵，根据行业增长率和相对市场份额这两个指标对之进行归类分析。

注：1.①左上角的吉星是在高增长率的市场上占有相对较大份额的战

略事业单位；②现金牛是在低增长率的市场上占有高份额的战略性职

业单位；③问号是在高增长率的市场上占有相对较低份额的战略性事

业单位；④瘦狗是在低增长率的市场上占有小份额的战略性事业单

位。

2.一般而言，应用事业集合矩阵的大多数组织都希望组织能在

其事业集合体中保有现金牛以及吉星，因为现金牛是现在的创利

源泉，而吉星则有可能成为将来的现金牛。问号具有一定的潜力，人们也愿意适当保有。对于瘦狗则一般采取卖掉或清理的做

法。

（三）GE矩阵

ge矩阵的一个坐标轴是产业吸引力，另一个是竞争力，

高

中

低

二.事业层战略

事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中或者说在一个选定的市场中如何竞争

这样的问题。波特提出如下三种典型竞争战略：

1.总成本领先战略：其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位；

2.差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成

的差异化建立起差别经侦优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高

的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本；

3.集中化战略指主攻某个特殊的细分市场或某一特殊产品。

三.职能层战略

对组织各个主要

的职能活动领域

所做的规划和部

署。

四.战略实施

首要问题是

组织保证。“战略

决定结构”应作为

战略实施阶段所

依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。不同的战略不仅要求不同的技能

和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。

8什么是核心能力？

核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，正是这些能力提供了对顾客而言非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础。是决定组织长期竞争力的主要因素。9核心能力具备哪些特征？

核心能力具备以下几方面的特征：

*优胜的

*不可迁移的

*不可替代的