管理方法与艺术答案[1]

管理方法与艺术

名词解释

3、人力资源：是指储存在人体内的，能按一定要求完成工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等各人素质和知识、技能而综合构成，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团体乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。

4、全面质量管理：全面质量管理是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益，而达到长期成功的管理途径。

1、组织工作的基本原则：

（1）目标统一原则（2）分工协作原则（3）有效跨度原则（4）责权一致原则（5）统一指挥原则（6）集权与分权结合原则（7）精干高效原则（8）稳定性与适应性相结合原则（9）均衡性原则

2、如何开发冲突处理技能？

对于功能失调的冲突，管理者如何处理？你需要知道你自己及冲突对方的基本的冲突处理风格，了解冲突产生的情境并考虑你的最佳选择。你基本的冲突处理风格是什么样的。尽管大多数人都会根据不同情境变化对冲突的反应，但每个人都有自己倾向的冲突处理风格。

审慎地选择你想处的冲突。我们不应该对所有的冲突一视同仁。一些冲突可能不值得花费精力，还有一些冲突则可能极难处理。

不是每个冲突都值得花费你的时间和精力去解决的。回避可能显得是在"逃避"，但有时这是最恰当的做法。通过回避琐碎的冲突，可以提高总体的管理成效，尤其是冲突管理技能。你最好审慎地选择你的战役，把精力留给那些有价值、有意义的事件。

评估冲突当事人。如果你选择了某一冲突情境进行处理，花时间仔细了解当事人是十分重要的。什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？如果你能站在冲突双方的角度上看待冲突情境，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。

评估冲突源。冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因，因而你需要了解冲突源。研究表明产生冲突的原因多种多样，但总体上可分为三类：沟通差异、结构差异和人格差异。

沟通差异是指由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。人们常常轻易认为大多数冲突是由于缺乏沟通造成的，事实上

是，在许多冲突中常常进行着大量的沟通。很多人把良好的沟通与别人同意自己的观点错误地等同起来。初看起来，人际冲突似乎是由于沟通不畅而导致。进一步分析则发现，不一致的意见是由于不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其他类似因素造成的。在冲突源方面，管理者常常过分注意不良的沟通因素而忽视了其他因素。

组织中存在着水平和直线方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难。其经常造成的结果是冲突。不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致。这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身。

第三类冲突源是人格差异。冲突可由个体的特性和价值观系统而引发。一些人的特点使得别人很难与他们合作。背景、教育、经历、培训等等这些因素塑造了每个人具体而独特的个性特点和价值观。其结果是有的人可能令人感到尖刻、不可信任或陌生。这些人格上的差异也会导致冲突。

进行最佳选择。当冲突过于激烈时，管理者采取什么手段或技术来减弱冲突呢？你可以从五种冲突解决办法中进行选择，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种方法都各有其长处和弱点，没有一种办法是放之四海皆准的。你需要从冲突管理的"工具箱"中考虑每一种"工具"。

迁就。迁就的目标是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。比如，你顺从了其他人对某一事件的看法就是迁就的做法。当争端的问题不很重要或你希望为而后的工作树立信誉时，这一选择十分有价值。

在强制时，你试图以牺牲对方为代价而满足自己的需要。在组织中这种方式通常被描述为管理者运用职权解决争端。当你需要对重大事件作出迅速的处理时，当你需要采取不同的活动时，当对于你的处理方式其他人赞成与否无关紧要时，这种方式会取得很好的效果。

妥协。要求每一方都作出一定的有价值的让步。在劳资双方协商新的劳工合同时常常采用这种方法。当冲突双方势均力敌时，当希望对一项复杂问题取得暂行的解决方法时，当时间要求过紧需要一个权宜之计时，妥协是最佳策略。

合作。完全是一种双赢的解决方式。此时冲突各方都满足了自己的利益。它的典型特点是：各方之间开诚布公的讨论，积极倾听并理解双方的差异，对有利于双方的所有可能的解决办法进行仔细考察。什么时候合作是最好的冲突处理办法呢？当没有什么时间压力时，当冲突各方都希望双赢的解决方式时，当问题十分重要不可能妥协折衷时，合作是最佳策略。

3、目标市场选择应考虑的因素有哪些？

企业在实际进行目标市场策略选择时，通常要考虑以下一些因素。(1)企业的资源和能力

如果企业实力雄厚，资源充裕，具有较多的高素质的生产技术人员和经营管理人员，则可以选择较大的市场作为服务对象，采用无差异或差异性市场策略。相反，如果企业资源有限，人力、物力、财力不足，则较适宜于选择密集性市场策略，集中使用有限的资源。

(2)产品本身的特点

大多数初级产品，如大米、小麦、食盐、钢铁、煤炭等，产品之间的差别不大，变异性小，而且顾客对这些产品的差别一般也不太重视或不加区别，市场竞争主要体现在价格和服务方面，因而这类产品宜于采取无差异市场策略。许多加工制造产品，如汽车、家电、服装等，不仅产品本身可以开发出不同的性能、款式、花色，具有较大的差异性，而且顾客对这些产品的需求也是多样化的，选择性强。因此，生产经营这类产品的企业宜于选择差异性或密集性市场策略。

(3)产品所处的生命周期阶段

处于介绍期或成长期的新产品，竞争者少，品种比较单一，可以采用无差异市场策略，以价格优势或产品的新颖性吸引潜在顾客。当产品进入成熟期后，同类企业增多，市场竞争加剧，就应实行差异性市场策略，开拓新市场，刺激新需求；或者采用密集性市场策略，设法保持原有市场，延长产品生命周期。

(4)市场的同质性

如果消费者的需求比较接近或者爱好大致相同，购买习惯比较类似，对产品供应和销售的要求差别不大，对市场营销刺激的反应较一致，就是说市场是同质的或相似的，那么在这种情况下，企业可以选择无差异市场策略，反之，则应采用差异性或密集性市场策略。

(5)市场供求趋势

如果一种产品在未来一段时期内供不应求，出现卖方市场形态，消费者的选择性大为弱化，他们关注的是能否买到商品，这时，企业就可采用无差异市场策略；相反，则应选择差异性或密集性市场策略。

(6)竞争对手采取的市场策略

企业采取何种目标市场策略，往往要视竞争对于的情况而定。如果竞争对手采用无差异市场策略，企业则应采取差异性市场策略，利用差别优势与之相对抗：如果竞争对手已采用了差异性市场策略，企业用无差异市场策略将很难取胜，那么就应在对市场做进一步细分的基础上，采用差异性更大的市场策略或以密集性市场策略与之较量。

一般而言，企业选择目标市场策略时应综合考虑上述各种因素，权衡利