第二章工作分析评价与设计

➢管理岗位描述问卷法
的方 法
(MPDQ)
职位分析问卷法（PAQ)
问卷的主要项目：
✓完成工作所需要的信息及来源情况 ✓工作中需要进行哪些、决策、计划和信息处理活动 ✓工作中需要哪些体力活动？使用机器、工具和设施？ ✓工作中与他人进行信息交流、沟通情况 ✓工作完成需要的自然和社会环境
6分制评分项目：
使用程度、时间长短、重要性、发生的可能性、对各部 门的适用性
职业 职业运动员
职业足球
职业篮球
内野手 职位
Βιβλιοθήκη Baidu
职业棒球 工作族 棒球手
工作
外野手 职位
第一 垒
第二 垒
第三 垒
游击 手
左野 手
中野 手
右野 手
职业曲棍球
接投球手 职位
接球手 职责 一些防守任务
投球手
2.3 职位评价的作用
对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特 征。
使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价 标准，便于比较岗位间价值的高低。
1.3 工作分析的目的
工作分析
职位说明书和工作规范
挑选的标准
基
技必
本
能备
价
和知
值
能识
观
力、
绩效评估的标准
实际绩效vs标 准绩效，找出 需要提高的素 质
工作评定量标
确定绩效水平， 作为评定报酬 的依据
选择或开发挑 选工具
招聘和甄选
制定培训和开 发方案和计划
实施奖励和惩 戒
实施培训和开发计划
1.4 工作分析的步骤
35%
具体任务：
频率
（1）现场诊断问题
日常
（2）在现场或公司维修 日常
（3）安装临时的替代系统日常
4 学习新技术
5%
具体任务：
频率
（1）需要时参加技术培训日常
（2）阅读手册和集体实践日常
（3）向其它人学习
日常
工作分析示例
该岗位需要的特殊设备或工具 该岗位与其它岗位之间的联系 正常工作时间 加班要求 出差要求 该岗位的特殊条件或要求
具体任务：
频率
（1）根据具体要求组装零日部常件
确保在规 定时间内 按照客户 提出的具
（2）测试并修正误差 日常
体要求安 装所有系
（3）送货上门、现场装配日常
统
工作分析示例
2 现场演示基本系统
10%
具体任务：
频率
（1）解释硬件系统
日常
（2）现场演示软件安装 日常
（3）为客户提供培训班信日息常
3 维修系统
职位分类
建设部 交通部
教育部
信产部
职级
职等
职系
2.2 职位评价的基本概念
在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，
对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所
需资格条件等方面进行系统评比与估算
工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动 职责：组织要求的在特定岗位上需要承担的责任 职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋 予个体的权力的总和 职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明 确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成 职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成
的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企 业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。 然后计算出各岗位的总点数。 5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价 的总点数分为若干级别
评价因素的分级——举例
岗位所需要的体力
1. 极轻的体力； 2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所
确定工作分析信息的用途 搜集与工作有关的背景信息 选择有代表性的工作进行分析 搜集工作分析的信息 同承担工作的人共同审查所搜集到的工作 信息 编写工作说明书和工作规范
1.5 信息收集方法简介
➢访谈法
定
➢问卷法
性 的
➢观察法
方
➢现场工作日记/日志法
法
➢职位分析问卷法（PAQ)
➢功能性工作分析法（FJA) 定量
功能性工作分析法（FJA)
➢假设每一工作的功能都反映在它与资料、人和 事这三项的关系上。
➢根据各类基本功能对工作进行评级，以此决定 薪酬标准
➢指出完成工作所需要的教育程度及需要的推理 和判断能力、数学能力、语言能力等
➢指出绩效标准和训练要求
工作说明书的内容
➢工作标识（基础信息，名称、代码、主管、 薪点等） ➢工作综述（主要功能或活动） ➢工作联系（报告、监督、合作、接触） ➢工作责任与任务 ➢工作权限 ➢绩效标准
需要的体力）； 3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线
编写工作说明书的注意事项
➢清楚 ➢指明范围 ➢专门化 ➢简单化 ➢尽可能具体，可操作
工作分析示例
工作分析-工作说明书
工作名称
X电脑公司技术服务人员
直接上级
服务部经理 在现场或在公司为企业或个
工作概述
人电脑用户组装、维修设备
直接下级
无 占总工作时间的
主要责任：
百分比
绩效期望
1 建立计算机硬件系统
50%
任务 工作分析
知识
责任 工作说明
环境
工作规范
技能
能力
图1：工作分析 （信息流动）
招聘 培训 考核 薪酬 奖惩
第二节
职位分类与评价
2.1 职位分类
按照工作的性质、任务的难易程度、责任的大小、 任职的资格及条件对各个职位进行的分门别类处理。
特点： •对组织中的各职位进行客观描述和记录 •以事而非以人为中心
为企业岗位归级列等奠定基础。 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的
依据。
2.4 职位评价的方法
序列法 分类法（排列法的改进） 评分法 因素比较法
评分法
也称点数法。该法首先是选定岗位的主要 影响因素，并采用一定点数（分值）表示 每一因素，然后按预先规定的衡量标准， 对现有岗位的各个因素逐一评比、估价， 求得点数，经过加权求和，最后得到各个 岗位的总点数。
评分法
步骤
1. 确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程 度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、 困难程度。
2. 根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分
值）。 4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中
第二章 人力资源开发与管理基础
第一节 工作分析
1.1 工作、职务与职位
➢工作与职务 ➢工作与职位
1.2 概念
➢ 对组织中各项工作的内容、规范、任职资格、任务与 目标进行描述和研究并制定具体的职务说明说明书的 过程。
➢ 工作分析是一个信息收集过程：
工作活动信息 工作中人的行为信息 工作中所使用的机器、工具、设备以及其他 辅助工作用具信息 工作的绩效标准信息 工作环境信息 工作对人的要求信息