全面预算管理教材
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鞭打快牛 一天轻松，一年难过
一天难过，一年轻松
--预算编制过程中，上下级之间往往处于 对立面。
“一刀切”。上级部门通常的做法。
“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；
“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
--预算精度差。受内外部环境制约，“永远不 变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业 务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
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对我国大中型企业的调查结果
预算的 资源优化配置
观念
全面预算管理 的理念
•工程投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •配套基层管理 •社会化专业协作
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
满足用户需求作为检
•验质量的标准 建立适应市场竞争的
•营销体系 开发整体产销系统
以生产为中心
以用户为中心
•以价值最大化为导向 •精益运营，推行6σ •优化战略管理体系 •以用户需求为导向的
• 通过预算编制实现二 次资源配置
• 通过预算控制实现资 源的最佳运用
资源二次优化配置
• 企业对资源的责任 对资源的最佳配置 实现资源所有者利益最大化
预算编制阶段的控制
• 以有限投入资源为硬约束条件 • 按经济活动的逻辑顺序编制预算 • 预算项目的计算基础和理由 • 积极预算政策
预算执行过程的控制
• 预算申请必须经批准 • 预算申请必须附支持文件 • 对重要项目进行时实时背景审核 • 参与谈判 • 信息比较
投入产出分析控制
预算对企业经营 总是有利的吗？
20世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文:
《为什么进行预算是对企业经营有害的》
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。
--在确定预算标准时，存在讨价 还价现象，其结果必然是：
预算归口管理部门是专业预算管理部门，负责对分预算 和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定 期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。
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公司预算办公室职能：
1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、 滚动预算编制等日常事务。 2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进 行评价和考核。 3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结 果，反映各部门意见和建议。 4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年 度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。 5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及 完善方案。
技术创新体系
•培育创新型企业文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
过去
现在
核心价值观
追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
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创
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的 工
wk.baidu.com造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
思考方式
成本最低
价值最大
分段式、局部最优
整个产品线、产品
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预算管理责任部门 成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门
组成
职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算
管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种 实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪 提供基础数据
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全面预算管理 的基本框架
全面预算管理 的整体架构
¤ ÐÐÐÐ í ÐÐ ÐóÐÐ ¤Ð Ð ú úÐб ÐÐ ¤Ð Ðíз ÐÐÐ ¤Ð Ðз ÐÐÐ ¤Ð Ð ú ÐÐÐ ¤Ð × ÐÐ ±ÐÐ §ÐÐ ¤Ð ÐÐÐ ¤Ð ÐÐÐÐÐ ¤Ð ÐÐÐ ¤Ð ÐÐÐÐÐ ¤Ð
ÐÐ ò Ð ÐÐ ì Ð Ð ¨ÐÐ Ð ÷Ð ¨Ð ÐÐÐÐ × Ðб ÐÐ
求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年 度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改 进和完善等决定；预算评价和激励。
预算管理职能部门 机构：公司预算办公室及预算归口管理部门 成员：对预算负有专业管理职责的部门
公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和 责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常 事务。
组合价值创造最大
开放心态
企业各部门、各环节形成一种开放的心态： 各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部 门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结 果是企业效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利能力管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
管理学教授 戴维.奥利
ÐÐ ÐÐÐÐ · ÐÐúÐÐ ÐÐÐ ±ÐÐÐ Ð ó ÐúÐÐ ú ÐìÐÐÐ Ð ú · ÐÐÐÐÐРШ ÐÐÐóÐÐ ÐÐÐÐÐÐ ÐÐ
ÐФ ÐÐÐóÐÐùÐÐÐ °Ð ·Ð ± 98 100 96 100 97 94 96 83
对美国400家大型公司的调查结果
业务预算面向流程、 反映价值创造；
预算的财务维度突出 价值贡献视角；
全面预算管理编制及技巧
预算
预算是面向未
来，对公司资源配 置、业务活动、经 营过程等方面进行 的规划。
预算管理
预算管理则具 有计划、控制和评 价职能，是通过预 算的形式将市场和 公司内部经营过程 的控制衔接起来的 一种机制。
全面预算管理是为数不多的 几个能把组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方 法。现已成为大型工商企业的标 准作业程序。
价值创造评价机制
关注单项成本指标
关注工序总成本
价值创造评价机制
倡导低成本
倡导价值创造
• 推进滚动预算管理。 • 长效价值管理评价体系。
全面预算管理 的组织体系
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股东大会：审议、批准公司年度预算 预算管理决策层
机构：公司预算委员会 成员：对预算管理负有责任的公司领导 职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要
一天难过，一年轻松
--预算编制过程中，上下级之间往往处于 对立面。
“一刀切”。上级部门通常的做法。
“头戴三尺帽”。下级往往在上报预算时留有余地；
“期末狂欢”。临近期末时，尽量用完预算额度。
--预算精度差。受内外部环境制约，“永远不 变的是变化”。 －－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业 务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。 －－预算往往注重短期的财务数据。
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对我国大中型企业的调查结果
预算的 资源优化配置
观念
全面预算管理 的理念
•工程投产 •创世界一流战略目标 •集中一贯管理 •配套基层管理 •社会化专业协作
•树立用户至上的理念 •增强财务在市场竞争 •中的保障功能
满足用户需求作为检
•验质量的标准 建立适应市场竞争的
•营销体系 开发整体产销系统
以生产为中心
以用户为中心
•以价值最大化为导向 •精益运营，推行6σ •优化战略管理体系 •以用户需求为导向的
• 通过预算编制实现二 次资源配置
• 通过预算控制实现资 源的最佳运用
资源二次优化配置
• 企业对资源的责任 对资源的最佳配置 实现资源所有者利益最大化
预算编制阶段的控制
• 以有限投入资源为硬约束条件 • 按经济活动的逻辑顺序编制预算 • 预算项目的计算基础和理由 • 积极预算政策
预算执行过程的控制
• 预算申请必须经批准 • 预算申请必须附支持文件 • 对重要项目进行时实时背景审核 • 参与谈判 • 信息比较
投入产出分析控制
预算对企业经营 总是有利的吗？
20世纪90年代初美国《财富》杂志发表专题论文:
《为什么进行预算是对企业经营有害的》
对预算管理提出了质疑，并进行了批判。
--在确定预算标准时，存在讨价 还价现象，其结果必然是：
预算归口管理部门是专业预算管理部门，负责对分预算 和专项预算的审核、编制和报批以及执行、控制和改进，定 期向预算办公室提交预算执行情况分析报告。
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公司预算办公室职能：
1、根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、 滚动预算编制等日常事务。 2、监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进 行评价和考核。 3、定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结 果，反映各部门意见和建议。 4、负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年 度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。 5、根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及 完善方案。
技术创新体系
•培育创新型企业文化 •规范法人治理结构
以价值管理为中心
过去
现在
核心价值观
追求企业价值最大化
■ 股东 ■ 用户 ■ 员工 ■ 社会及各利益相关者
企业价值最大化
系
开
团
价 值
放
队
创
统 的
的 工
wk.baidu.com造 评
思
心
作
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机
考
态
式
制
价值型文化
思考方式
成本最低
价值最大
分段式、局部最优
整个产品线、产品
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预算管理责任部门 成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门
组成
职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算
管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种 实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪 提供基础数据
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全面预算管理 的基本框架
全面预算管理 的整体架构
¤ ÐÐÐÐ í ÐÐ ÐóÐÐ ¤Ð Ð ú úÐб ÐÐ ¤Ð Ðíз ÐÐÐ ¤Ð Ðз ÐÐÐ ¤Ð Ð ú ÐÐÐ ¤Ð × ÐÐ ±ÐÐ §ÐÐ ¤Ð ÐÐÐ ¤Ð ÐÐÐÐÐ ¤Ð ÐÐÐ ¤Ð ÐÐÐÐÐ ¤Ð
ÐÐ ò Ð ÐÐ ì Ð Ð ¨ÐÐ Ð ÷Ð ¨Ð ÐÐÐÐ × Ðб ÐÐ
求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年 度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改 进和完善等决定；预算评价和激励。
预算管理职能部门 机构：公司预算办公室及预算归口管理部门 成员：对预算负有专业管理职责的部门
公司设立预算办公室，是公司预算管理的总归口部门和 责任单位，其常设机构为成本管理处，负责预算管理的日常 事务。
组合价值创造最大
开放心态
企业各部门、各环节形成一种开放的心态： 各位管理者从原来自己的一亩三分地中走出来，部 门间的沟通与协作越来越频繁，越来越深入，其结 果是企业效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织)
基于共同的价值观和开放的心态造就了团 队协作的工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利能力管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
管理学教授 戴维.奥利
ÐÐ ÐÐÐÐ · ÐÐúÐÐ ÐÐÐ ±ÐÐÐ Ð ó ÐúÐÐ ú ÐìÐÐÐ Ð ú · ÐÐÐÐÐРШ ÐÐÐóÐÐ ÐÐÐÐÐÐ ÐÐ
ÐФ ÐÐÐóÐÐùÐÐÐ °Ð ·Ð ± 98 100 96 100 97 94 96 83
对美国400家大型公司的调查结果
业务预算面向流程、 反映价值创造；
预算的财务维度突出 价值贡献视角；
全面预算管理编制及技巧
预算
预算是面向未
来，对公司资源配 置、业务活动、经 营过程等方面进行 的规划。
预算管理
预算管理则具 有计划、控制和评 价职能，是通过预 算的形式将市场和 公司内部经营过程 的控制衔接起来的 一种机制。
全面预算管理是为数不多的 几个能把组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方 法。现已成为大型工商企业的标 准作业程序。
价值创造评价机制
关注单项成本指标
关注工序总成本
价值创造评价机制
倡导低成本
倡导价值创造
• 推进滚动预算管理。 • 长效价值管理评价体系。
全面预算管理 的组织体系
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股东大会：审议、批准公司年度预算 预算管理决策层
机构：公司预算委员会 成员：对预算管理负有责任的公司领导 职能：审定、签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要