企业战略管理第1章

有效竞争战略的管理
承诺
决策
行动
1.1.3.环境动态化对竞争优势的影响
• 竞争环境动态化 • 动态竞争互动 • 竞争动力学
竞争环境的动态化 (Dynamic competition)
技术进步因素 竞争优势可 保持性外部 基础弱化
全球化因素
经济转型因素
竞争互动的动态化 (Dynamic interaction)
竞争 环境 structural characteristics suggest above-average 在特殊的产业中选择 returns are 与高回报有联系的战略 possible
I/O 模型
外部 环境
Attractive GeneralIndustry 环境 战略 制定 Industry 环境 所需要的行动: 发展或收购实现战略所需 的资源和能力
所需要的行动: 研究 外部 环境, 特别是产 业环境.
I/O 模型
外部 环境
具有吸引力的产 General业 环境
Industry 环境 产业结构特点建议有可 竞争 环境 能实现高回报
所需要的行动: 确定哪个产业具有高回报
I/O 模型
外部 环境
Attractive GeneralIndustry 环境 Industry 环境 战略制定 An industry whose 所需要的行动: 确定什么战略能够使企业 实现高回报
企业对独特 市场与定位 的追求与争 夺
在这个争夺中， 速度、创新成 为比规模更重 要的竞争优势 的来源
传统模式：一个企业的优势最终被侵蚀(科龙)
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
开拓市场 遭遇反击 攻击
时间 (年)
10
传统优势企业“丧失地位”的原因
• 自恋-----在不断地巩固传统优势中败落 • 路径依赖-----在持续重复“成功战略”中失败
设计学派的基本模型
外部评估 内部评估
环境中的威胁 与机会
组织的优势与 弱点
关键成功因素
特色竞争力
社会责任
制定备 选战略
管理价值
战略评估 与选择
推行战略
计划学派的规划过程模型－斯坦纳模型
前提条件
规划 规划学习过程
执行和检查
组织基本 的社会 经济目标 战略规划和计划 高层管理人 员的价值观
企业使命 长期目标 政策 战略
资源为基础的模型
以资源为基础的模型强调任何企业 的超过平均水准的回报很大程度上 是由企业内部特点决定的。
资源为基础的模型 以资源为基础的模型强调任何企业 的超过平均水准的回报很大程度上 是由企业内部特点决定的。 以资源为基础的模型强调发展和保持竞 争对手很难取得的、有价值的资源与能 力.
以资源为基础的模型
I/O 模型
I/O 模型建议企业能否取得高回报很 大程度上是由企业的外部环境决定的.
I/O 模型
I/O 模型建议企业能否取得高回报很 大程度上是由企业的外部环境决定的.
I/O 模型主要关注产业结构 或外部 环境的吸引程度， 而不是企业内部 特点.
I/O 模型
外部 环境
一般环境 工业环境 竞争环境
1.1.经营环境、竞争优势与企业战略
企业战略就是企业在适应和主动利用环 境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做 出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动。 企业战略决策或者行动的有效性首先取 决于企业战略选择是否与其所处的外部环境, 尤其是所在国家的经营环境相适应.
1.1.1.企业的经营环境
• 企业战略决策主要是理性的，也不应该排 除非理性因素的作用; • 企业战略决策不仅包括企业的长期\整体\重 大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;
河床模式的特点(KJTV)
• 战略制定既是一个”点决策”,也是过程决 策; • 企业实际的战略行为应该包括两种:一是事 前计划的行为,二是事中应急性的行为。因 为速度\创新\搏弈的重要性提高了; • 在”点”上战略决策将主要依靠对资源\能 力与核心专长和外部环境变化趋势的理性 的分析，决定意图、宗旨； • 在”过程”中的战略决策则难以排除非理 性因素的影响,例如企业文化、高层管理者 价值观和集体决策中的非理性因素的影响 ，主要是产品或者市场决策;
抓住开拓机遇
大胆开拓新的竞争领域创造新的优势并降低竞争对手的 原有优势
持续瞬间
采取数项行动，未来抓住机遇和创立发展新的优势的短 暂瞬间
通过获取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
开拓 攻击
遭遇反击
5
时间 (年) 10
15
HONDA
先动/暂时优势
核心专长/竞争力
• 如果部分战略行动是事中反应性或者创新性的,那 么战略制定与战略实施的划分还有没有意义? • 如果时间与信息越来越有限,而速度与创新成为动 态条件下更重要的制胜因素,那么采用什么手段去 保证点决策和过程决策的有效性与效率呢?
1.2.1.企业战略的性质
• 企业战略决策既有事前的主动决策,也包括 事中的反应性决策;
资源
企业生产 程序上的投入.
所需要的行动: 确定企业资源. 对照竞争 对手，研究强项和弱项.
以资源为基础的模型
•导致相互制约 •导致相互模仿 •导致相互学习 •导致创新/变革
快速互动
多点互动
互动的“市场点”增加
企业A •技术进步 •相互了解
•经济全球化
•企业全球化 •市场全球化
国家1
国家2
国家3
国家4
国家N
企业B
互动速度与质量的提高
交通运输技术
通讯技术
互动速度与质量 的提高
信息技术
管理技术
多点和快速互动增加了相互牵制与学习
I/O 模型
外部 环境
Attractive GeneralIndustry 环境 战略 制定 Industry 环境 所需要的行动: 通过企业在资源和能力方 面的优势实施战略
An industry whose 竞争 环境 structural characteristics 资产和技能 suggest above-average Selection of a 战略 with abovereturns are linked possible Assets 和 skills average returns in a 战略实施 required to implement particular industry a chosen 战略 选择能够有效地实施战略 的行动
1.2.2.企业战略的定义
• • • • • 战略是一种计划（计划学派） 战略是一种定位（定位学派） 战略是一种愿景或着理念（企业家学派） 战略是一种模式（学习学派） 战略是一种策略（权力学派）
1.3.企业战略决策的思维模式
取得高回报的模型
1
产业组织模型 (I/O模型)
2
以资源为基础的模型
3
以制度为基础的模型
• 既得利益-----在“患得患失”中失去机会(TV) • 官僚主义-----用“层次和程序”扼杀“创新”
有些企业在快周期市场中通过不断抓住机遇 的方式维持竞争优势(SOFTWEAR\AUTO) 毁掉现有地位
1 2 3 4
通过速度和产品规格改变竞争规则，确定为客户服务 的新机遇
创造短暂优势
利用对客户，技术和未来的超常知识为顾客更好地服务， 并授权职工自主经营
经济全球化 中国经济转型

环境的动态性 制度多重性 市场分割性
1.1.2.竞争优势与企业战略
• 企业经营的目的与企业竞争优势 • 竞争优势的建立\保持和发挥成为战略的核 心 • 竞争优势的建立\保持和发挥与企业的承诺\ 决策和行动; • 有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚 定\决策科学\行动迅速而创新
可保持/长期优势
环境动态化与竞争优势的可保持性
• 竞争优势可保持性的下降将改变整个竞争 战略与竞争战略管理的性质(战略管理的模 式问题) • 竞争优势可保持性的下降迫使我们寻找新 的竞争战略思维(同质化问题) • 竞争优势可 保持性的下降使我们面对着新 的游戏规则(竞争中的博弈问题).
1.2. 企业战略的特点
I/O 模型
外部 环境
Attractive GeneralIndustry 环境 战略 制定 Industry 环境 所需要的行动: 保持竞争优势， 取得超 过竞争对手的效益
An industry whose 竞争 环境 structural characteristics 资产和技能 suggest above-average Selection of a 战略 with abovereturns are linked possible Assets 和 skills 执行 average returns in a 战略 required to implement particular industry 高回报 a chosen 战略 Selection of 战略 actions linked with effective 执行 通过高回报的收益 of the chosen 战略
An industry whose 竞争 环境 structural characteristics 资产和技能 suggest above-average Selection of a 战略 with abovereturns are linked possible 执行已选定的战略所 average returns in a 需要的资产和 技能 particular industry
中期规划和计划
亚目标 亚政策 亚战略
短期规划和计划
目标/目的 程序策略性的计划 程式化的计划
执行计划 的组织
对计划的 检查回顾 与评估
对企业内外 部机会的评 估及企业的 优势和劣势 可行性的检测
环境动态化改变对企业战略管理的看法
• 如果环境变化难以预测,那么战略行动应该是按照 事先计划呢还是依靠事中反应或者创新呢 ?(KJTV)
企业A
国家1
国家2
国家3
国家4
国家N
•多点牵 制-降低 竞争强度 •多点互 动-方便 相互学习
企业B
多点竞争动摇了竞争优势可保持的内在基础
•导致相互制约 •导致相互模仿
•导致相互学习
•导致创新/变革
Fra Baidu bibliotek
竞争优势可 保持性的内 在基础弱化
竞争动力的变化 (Competitive dynamics)
优势可保持 性外在基础 的弱化 优势可保持 性内在基础 的弱化
第一章 战略管理导论
蓝海林
华南理工大学工商管理学院 中国企业战略管理研究中心
• 战略、组织和环境：“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境 的不可分割性…..组织运用战略来应对变化着的环境”。 • 战略的本质是复杂的。“战略的本质是保持一种非组织化、非程序化 、非常规化、不重复的状态”。 • 战略影响着组织的整体利益。“战略决策非常重要，它能影响组织的 整体利益”。 • 战略包括内容和程序。“……战略包括采取的行动或战略的内容和实 施行动的程序”。 • 战略不是完全深思熟虑的。“理论家们……同意未来战略,应急战略, 已经实现的战略是应该相互区分开的”。 • 战略存在于不同层次。“……企业有……公司战略(即我们应该做什 么行业?)和经营战略(我们如何展开行业竞争?)”。 • 战略包括不同的思想过程。“……即包括概念总结,也包括分析过程 。一些学者着重强调了分析过程，但大多数学者则确信战略制定的核 心是组织领导者对战略概念的认定”。
西方战略思想的演化
• 理性主义主导的阶段 • 关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制 定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“ 定位选择”的产物。 • 非理性主义主导阶段 • 关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研 究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战 略制定和实施中的作用。 • 整合理性和非理性主义的尝试 • 将战略看成是事前计划和事中反应、理性思维与非 理性思维、严密计划和策略博弈的结合，强调战略是承诺 、决策和行动的结合。
•企业在”点”上的决策相对比较宏观，必 须给”过程”中的决策提供合适的空间和 恰当的指导,表现出广泛和长期的指导性\ 感召力\约束性. •企业在“过程”中的决策相对比较具体， 管理者需要根据内外部环境的变化和竞争 对手互动的策略在战略上表现出应变\速度 \创新; •战略管理的“艺术”取决于管理者对“战 略意图与宗旨”的理解；取决于战略领导 的选择；取决于公司的治理结构和制度； 取决公司文化； •至此，战略管理三个阶段的划分在时间和 因果关系上的意义已经被改变了。