战略解码方法

早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。
因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务战略构面 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI）、资本运用回报率 （ROCE） 增长战略：关注长期财务获利能力
1990年研究计划 由哈佛教授
历程
Robert Kaplan与Nolan Norton Institute执行 长David Norton所共 同研究发展
1992年:发表 1993年:发表
BSC BSC

发表 了BSC在策 略管理体系的应用 平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立 强调衡量
价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产
38% 62% 80%
市场价值的百分比
无形资产
有形资产
62%
38% 20%
19821
19921
2002

而传统的管理体系是用来管理有形（财务）资产的
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18 18
原则（一）明确组织战略与战略地图的逻辑关系
组织发展战略
战略定位与发展路径 阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、 哪里提升效率、回应什么样的客户 价值主张）的问题，为组织拟定了 发展的“靶心”。 客户 战略中的定 位、谋划 财务
战略的协调一致 决定了无形资产 的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都与战略协调一致时，企业就具 有很高的组织准备度：它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
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战略地图模型
财务层面 如果想要成功，我 们如何看待股东 财务层面提供了组织成 功的最终定义
客户层面 为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户
( + )
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战略地图四个构面及其内在因果关系—案例
使命: 向社区提供最好的保健服务
财务角度
什么是利润的驱动力? • 以高利润服务增长为目的的管理 如何达到: • 向目标客户群提供个性化的服务 • 使服务更贴近客户 内部的关注点在哪里? • 关注病人的需求并让他/她亲身体验到 • 让病人不断了解整个(就医)过程 • 对效率低的就医流程进行精简 我们准备好了吗? • 是的, 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工 • 是的, 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队 • 是的, 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息 和工具
利润增长点
关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争
内部运营
者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销 售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率
学习及成长
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原则（三）明确各个战略构面之间的内在逻辑关系
组织发展战略
财务
增长 战略

战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的 战略逻辑
关于战略的远景以
的实践
及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述 开始链接战略
进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系

通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域 确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作
心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 • • 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增 加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 • 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能 创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续；
•企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建立并传递差异化的客 户价值主张是最重要的，我们将这些少量的关键流程称之为战略主题。
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战略地图建立在如下几项原则之上
内部角度 客户角度
F2 扩大目标 患者客户群
F1 扩大 财务收入和 利润空间
F3 提高生产 力
C1 提供个 性化的服务
C2 使服务 更贴近客户
P1 让(客户 )亲身体验
P2 让病人 不断了解情 况
P3 精简流 程
学习角度
L4 理解并按 战略执行
L1聘用和扶 持最优秀的 员工
L2 奖励团 队
L3 提供技术和资 源
Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者
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什么是战略？
•在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的
五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。
•五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和 观念（perspective）。 •战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。 •战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。 •战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。 •战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。 •战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。 战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？
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战略执行的四大障碍
沟通障碍 95％的员工不知道公司的战略是 什么 绩效管理障碍 70％的组织没有把中层管理者的奖 金和战略相挂钩 十家组织中九家都以战略失败告终 认识障碍 85%的高层管理人员每个月花在讨 论战略的时间不超过一个小时
60％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志
《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
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战略的成功执行三要素
使命 我们为什么存在 价值 什么对我们重要 愿景 我们希望的是什么 战略 我们的对策 战略地图 诠释战略 平衡记分卡 指标和重点 目标值和行动方案 我们需要做什么
增长 收入
客户
服务高 端客户

管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间
的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被
管理和证实

关注高端客 户需求
内部运营
建立高端客 户档案 定期客 户回访
平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内 在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标 之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
个人目标 我需要做什么
战略成果
满意的股东 愉快的客户 高效的流程
士气高昂且训练 有素的员工
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战略地图的发展历程——理论与实践的不断升级
平衡计分卡 1992年 1996年 2001年 2004年 2006年
– 未来组织绩效衡量方 法,12家企业共同参 与
?
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开发战略图要点之一：因果关系清晰
财务
管理营运成本 资产回报最大化
充分利用资产
利润增长
客户
居民用户，商业用户，工业用户
创新手段 可靠的能源 供应 有社会责任 能源来源 稳定供应 竞争性的价 格
内部流程
核心业务优化
优化资产 利用 资源配置 回报最大 化 持续的成 本控制 企业风险 管理 保证可靠的 服务
一流的领导力
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要点之二：关注短期性和长期性战略主题，持续为企业创造价值
战略目标 保持股东价值增长
有效运营战略
客户管理战略
产品创新战略
短期 1-2年
股东价值 ($)
中期 2-3 年
长期 3-5以上
产品创新
客户管理
有效运营
1
2
3 时间（年）
4
5
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要点之三：学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义
财务）。
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战略地图建立在如下几项原则之上
平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实现短期的财务业绩。 •描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
要以差异化 的客户价值主张 为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系；
公共的继续支持
积极建立和 管理客户关 系
优质的客户服务
提供顺畅的 跨部门服务 贸易机会 理解客户价值 的驱动因素 有效的客 户服务流 程
业务增长
充分利用竞 争带来的机 会 利用联盟 与合资项 目
开发创新 服务产品 跨事业部 的研发
沟通和培训 项目
学习和成长
确保市场导向 的技能开发
达到领先行业的 雇员满意度

重点
－
强调战略描述与实施 《战略地图—化无形 资产为有形成果》
强调战略管控与组织 协同 《组织协同》
书目
－
《平衡计分卡—化战 略为行动》
《战略中心型组织》
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关于战略地图（Strategy Map)-战略制定工具
• 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核
客户层面定义了目标细分客 户的价值主张 价值创造的 简单模型 内部流程为客户创造并传 递价值主张
内部层面 为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程
学习与成长层面 为了实现愿景，我们的企 业必须如何学习和提高
无形资产是持续创造价值 的最终源泉
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战略地图模型的四个构面及其内在因果关系
战略地图的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长 面评估指标的完成而达到最终的财务目标。
财务面
•净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率
后向指标
结 果 导 向
( + )
客户面 •客户满意度 •品牌市场价值
( + )
( + )
( + )
内部营运面
• 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + )正面影响
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
•员工生产力 •员工满意度 •信息系统建立
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目 录
一 二
什么是战略，战略地图又是什么？
用战略地图描述组织发展战略原则是什么？
三
战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？
四
开发战略地图的5S步骤
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战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略
组织发展战略
财务面
?
? ? ? ?
?
?
顾客面
?
?
内部流程
学习及成长面
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果；
战略包括并存的 相互补充的主题
•来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后6-12个月内逐步显现出来；
•创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润；
•加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。 •每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部流程中，每类至少有一个 战略主题被包括进来
学习及成长
招聘客 户代表
培训客 户代表
和内驱指标）
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目 录
一 二
什么是战略，战略地图又是什么？
用战略地图描述组织发展战略原则是什么？
三
战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？
四
开发战略地图的5S步骤
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战略地图——财务战略构面描述的是企业的最终目标
做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。
战略解码方法– 战略地图的应用
目 录
一 二
什么是战略，战略地图又是什么？
用战略地图描述组织发展战略原则是什么？
三
战略地图有哪些构面组成？分别描述什么？
四
开发战略地图的5S步骤
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平衡计分卡和战略地图的要义
“If you can’t describe it, you can’t
measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。”
战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争（如何构建 专业运作体系、如何整合专业服务 资源、如何持续发展、如何形成不 可复制的核心竞争能力）的问题， 为组织拟定了发展的“方向”。.
内部运营
学习及成长
战略中的模式、 计划、观念
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原则（二）明确每个战略构面的内在逻辑关系
组织发展战略
财务 战略一级主题：增长战略、效率战略 战略二级主题：增长收入、增长利润 客户 战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的