管理学 检查纠偏PPT

章节案例：Dell的成本控制
•
戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电 脑的电子计算机制造商，其经营规模发展迅速。戴尔公司是以网络型组织形式来 运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。其中有一家供应 厂商，电脑显示屏做得非常好。戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商 做到每百万件产品中只能有1000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达 到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标， 并取消了对这种供应品的验收、库存。类似的做法也发生在戴尔公司其他外购零 部件的供应中。 通常情况下，供应商需将供应的零部件运送到买方那里，经过开箱、触摸、 检验、重新包装，经验收合格后，产品组装商便将其存入仓库中备用。为确保供 货不出现脱节，公司往往要贮备未来一段时间内可能需要的各种零部件。这是一 般的商业惯例。因此，当戴尔公司对这家电脑显示屏供应商说道：“这种型号的 显示屏我们今年会购买400万到500万台左右，贵公司为什么不干脆让我们的随 时需要、随时提货”的时候，商界人士无不感到惊讶，甚至以为戴尔公司疯了。 戴尔公司的经理们则这样认为，开箱验货和库存零部件只是传统的做法，并不是 现代企业运营所必要的步骤，遂将这些“多余的”环节取消了。
课后小组作业：为什么又没有做好？
• 王利华是大三学生，一年前与几个同学在学校创办了创业者社团。由 于适逢社会掀起创业热，社团规模得以不断扩大。但是，由于社团在 运作和管理方面主要是凭经验，所以在社团活动的开展方面经常出现 一些意想不到的问题。这在一定程度上影响了社团成员的士气，社团 发展有走下坡路的趋势。 • 为此，王利华和几个负责人商量在今年一定要搞好几次活动以振士气。 经过王利华的努力，社团终于争取到了校学生工作部举办的创业策划 大赛的承办权。这是一次宣传社团的绝佳机会，王利华与社团的几个 主要负责人踌躇满志，摩拳擦掌准备好好地大干一番。 • 经过了一周多的讨论，社团制定了详细的活动计划并上交给校方审核， 学工部经过审核，对该活动计划非常满意，并表示一定全力支持社团 把活动办好。于是，王利华按照活动计划，组织了社团各部门负责人 会议，落实了各部门任务：实践部负责活动的组织和与各参赛队的联 络；外联部负责邀请知名教授和企业家担任大赛评委；宣传部负责海 报设计和网络宣传；办公室负责财务预算与支出管理。王利华要求各 位部长千方百计调动部属的积极性，全力完成各自部门的任务，并许 诺：如果能够圆满完成这次活动，他请在座的各位到庆香楼吃一顿。 会上，各部门负责人也士气高昂，纷纷表示一定要搞好这次活动。
小故事：哈勃望远镜的研制
具有讽刺意义的是，与许多NASA 项目所不同的是，这次并没有时间上的 压力，而是有足够充足的时间来发现望 远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在 1978年就开始了，直到1981年才抛 光完毕，此后，由于“挑战者号”航天 飞机的失事，完工后的望远镜又在地上 待了2年。
小故事：哈勃望远镜的研制
一件事情，无论计划做得多么完善， 如果没有令人满意的控制系统，在实施 过程中仍然会出问题。因此，对于有效 的管理，必须考虑到设计良好的控制系 统所带来的好处。
案例
• 客户服务质量控制 • 美国某信用卡卡片分部认识到高质量客户服务非常重 要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利益息息 相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司 可以获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公 司将有140万美元的净利润。及时地将新办理的和更 换的信用卡送到用户手中是客户服务质量的一个重要 方面，但是这远远不够。 • 决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的思想， 最初是由卡片部门的一个地区副总裁提出来的。她认 为向管理部门提交的评价客户服务的报告有偏差，因 为它们包括有问题的抱怨的客户。她相信真正衡量客 户服务的标准必须基于且反映持卡人的见解。这就意 味着要对公司控制程序进行彻底检查。第一项工作就 是确定用户对公司的期望，同时通过对抱怨信件的分 析至此客户服务的三个重要特点：及时性、准确性和 反映灵敏性。持卡者希望准时收到账单，快速处理地 址变动，采取行动解决抱怨。
美国国家航天管理局(NASA)中负 责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程 中的细节根本就不关心。事后航天管理 局中一个由6人组成的调查委员会的负 责人说：“至少有3次有明显的证据说 明问题的存在，但这3次机会都失去 了。” 1997年7名宇航员对哈勃望远镜进 行了改造。
哈勃望远镜的例子说明了什么？
小故事：哈勃望远镜的研制
更让人觉得可悲的是，如果有一点 更好的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商是Perkings-Elmer 公司，使用了一个有缺陷的光学模板来 生产如此精密的镜片。具体原因是，在 镜片生产过程中，进行检验的一种无反 射校正装臵没有设臵好。校正装臵上的 1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成 了错误的形状。但是没有人发现这个错 误。
[问题的提出]破窗理论
• ━━ 公司对员工中发生的“小奸小恶”行为，要引起充分的重 视，小题大做，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止 有人效仿，积重难返。特别是对违犯公司核心理念的行为要严 肃查处，绝不姑息养奸。 ━━ 公司要鼓励、奖励“补窗”行为。不以“破窗”为理 由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，这体现了员 工高尚的道德情操和自觉的成本意识。公司要提倡这种善举， 通过表扬、奖励措施使之发扬光大。 所以，作为一种行为规范、价值取向的企业文化，其形成的 过程需要我们每一位以企业为家，“厂荣我荣”的员工的自觉 的行动，需要公司各部门、各级领导的表率和支持。在我们的 共同努力下，我们的企业才能永远窗明几净，无“破窗”之忧！
学习情境九 检查纠偏
案例导入:七人分粥的故事
• 七人小团体，各人私 利但相互平等。要在没有 称量用具情况下分食一桶 粥，以解决每天的吃饭问 题，而且更要命的是，粥 每天都是不够的。
怎么办？？？
可能方案一：七人轮流 •一天饱 •六天饥
可能结果
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败
•绝对权力导致绝对腐败
小故事：哈勃望远镜的研制
经过长达15年的精心准备，耗资超 过15亿美元的哈勃（Hubble）太空 望远镜最后在1990年4月发射升空。 但是，美国国家航天管理局（NASA） 仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由 于直径达94.5英寸的主镜片的中心过 于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对 遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚 焦，结果造成一半以上的实验和许多观 察项目无法进行。
[问题的提出]破窗理论
• 在我们的日常生活和工作中，我们也可以发现一些类似的情况： ━━ 一个人带头摘取商店门口摆放的鲜花，其他人就群起 而效仿，将数个花篮中的鲜花一抢而空。 ━━ 桌上的财物，敞开的大门，可能使本无贪念的人心生 贪念。 ━━ 有的员工工作中违反程序，还称“XX都是这样干的！” 或者“上次就是这样做的！” ━━ 对于违反公司程序或廉政规定的行为，有关组织没有 进行严肃处理，没有引起员工的重视，从而使类似行为再次发 生甚至多次重复发生。 ━━ 对于工作不讲求成本效益的行为，有关领导不以为然， 使下属员工的浪费行为得不到纠正，反而日趋严重。
教师评论
• 说明了：
1、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同的结 果。
Leabharlann Baidu
每日 一则
逃离高笼的袋鼠
——小寓言大道理
有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一 致认为笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼 子的高度由原来的10米加高到20米。 谁知道第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将 高度加高到30米。 然而，没料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张， 决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到100米：“嘿嘿，这下子看你还 能不能跳出如来佛的神掌？” 第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出来。 有一天，袋鼠在和它的好朋友长颈鹿聊天。“你们看，这些人会不会再继 续加高你们的笼子呢?”长颈鹿问。“很难说 ，”袋鼠说：“如果他们再继续 忘记关门的话!’’ 事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本 而逐末，当然就不得要领了。控制是什么?控制就是抓住事情的“本末”、 “轻重”、“缓急”。 其实，我们只要界定问题，选择好正确的控制方 法，那么，问题就已经解决了一半。
[问题的提出]破窗理论
后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这 项试验，提出了一个“破窗理论”。这一理论认为：
如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这 扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性 的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破 窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众 麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
• 了解客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户 服务质量的标准。这些标准一方面基于用户所期望的 服务的及时性、准确性和反映灵敏性；另一方面也反 映了公司的竞争性、能力和一些经济因素。 • 计划实施的效果很好。比如，处理信用卡的时间由35 天降到15天，更换信用卡从15天降到2天。这些改进 给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和 更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额 外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就 不会使用竞争者的卡片。 • 该质量控制计划潜在的收入和利益对公司还有其他的 益处，该计划使整个公司都注重客户期望，很多部门 都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对 改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个员 工为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公 司的代表。 • 信用卡客户服务质量控制计划的成功，使公司其他部 门纷纷效仿。无疑，它对该公司的贡献是非常巨大的。
思考题： • 戴尔公司对电脑显示屏供应厂商是否完全放弃和取消了控制？ • 如果是，戴尔公司的经营业绩来源于哪里？如果不是，那它所采取的控 制方式与传统的方式有何不同？
•任务一、分析控制过程 •任务二、选择控制方法
任务一
• • • • • •
分析控制过程
一、控制的概念及作用 二、控制过程中应遵循的原则 三、控制的理论 四、控制过程 五、控制的焦点 六、有效控制系统的特点
•
•
章节案例：Dell的成本控制
•
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库中得知公司某日将从 自己的组装厂提出某型号电脑XX部时，便在早上向这家供应商发出配领 多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可 打包完毕分送到顾客手中。如此，不但可以节约了检验和库存成本，也
加快了发货速度，提高了服务质量。
[问题的提出]破窗理论
• “破窗理论”启发我们在企业管理工作中认识到，作为公司的一 员，我们应该： ━━ 不要做“破窗”的第一人。“破窗”第一人者，打破有 序，制造无序之人也。 ━━ 自觉遵守公司规章制度，按程序办事，不做“旁路”程 序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制， 考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序，破坏 约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。 ━━ 养成工作遵守程序的习惯，并使其成为个人的道德水平 的体现。同时，不以“别人不按程序，我为什么不能”为理由放 纵自己，而是坚定立场，反对违反公司规定、浪费公司资源、社 会资源的行为。
控制是管理过程的的重要组成部分， 是管理过程的最后一个职能环节，它与计 划职能相连接，使管理过程形成一个循环 过程。在现代管理活动中，控制既是一个 管理过程的终结，又是一个新的管理过程 的开始，控制职能使管理工作成为了一个 闭路系统，成为了一种连续的过程。
[问题的提出]破窗理论
• 美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试 验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂 乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱 街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之 内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过 了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这 辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时， 它就不见了。
可能方案三：委员会制度
可能结果
•公平了
•粥凉了
可能方案四：大家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等
•结果不一定公平
我国民间最常采用的分配方式
可能方案五：大家轮值、分者最后取
•结果公平
可能结果
•机会均等
课堂讨论
1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最 佳方案？为什么？ 2.这个故事说明了什么道理？