物料需求计划和资源需求计划介绍
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初期MRP主要用于订购，涉及的只是企 业与市场的界面，没有深入到生产管理 的核心中去。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
闭环MRP
在初期MRP的基础上，引入资源计划与 保证、安排生产，执行监控与反馈等功 能，形成了闭环MRP。
处理过程图
生产计划大纲
主生产计划
不可行 不可行
粗能力计划
是否可行 可行
物料需求计划 能力需求计划
是否可行 可行
传统生产作业方式存在的问题：企业前期投入多， 半成品和库存数量多，资金周转缓慢，资金的营运 效率低下。同时，由于传统生产方式数据管理不统 一，信息传输不及时，计划的可调整性及部件的通 用性低，致使企业的交货率低，企业对市场的变化 作出反应的能力差，从而出现了企业销售增加而利 润率下降的反差。
单项业务 = 信息孤岛
生产多少 二、何时下达零部件
主生产计划、 何时交货
生产结构文件 （BOM）
订购余额文件
下达的任务（订购/生产）
对初期MRP的评价
能根据有关数据计算出相关物料需求的 准确时间与数量，对企业的物资管理有 重要意义。
不够完善，没有解决如何保证零部件生 产计划的成功实施问题，还缺乏对计划 实施的信息反馈及调整计划的功能。
MRP的工作原理
根据产品的生产量，自动计算出构成这 些产品的零部件与材料的需求量时间；
根据物料需求的时间和生产（订货）周 期确定各零部件的生产订货时间。当计 划的执行情况有变化时，还能根据新情 况分别轻重缓急，调整生产优先顺序， 重新编制出符合新情况的作业计划。
MRP的目标
保证按时供应用户所需的产品，及时取 得生产所需要的原材料及零部件；
桌面总需求 手中的/计划到货 净需求 计划所下工作单（或订单）
桌腿组装件总需求 手中的/计划到货 净需求 计划所下工作单（或订单）
1周 2周 3周 4周 5周 --- --- --- 200 150 50 --- --- --- ----- --- --- 150 150 --- --- 150 150 ----- --- 150 150 --50 50 --- --- ----- --- 50 150 --50 150 --- --- ----- --- 150 150 --100 --- --- --- ----- --- 50 150 ----- 50 150 --- ---
保证尽可能低的库存水平； 计划生产活动、交货进度与采购活动，
使各车间生产的零部件外购配套件与装 配的要求在时间和数量上精确衔接。
MRP的例子
桌面
桌腿组装件
长横档 短横档
桌腿
物料清单（BOM）
桌子 1
桌腿组装件 1
桌面 1
短横档 长横档
2
2
桌腿
4
计划的准备时间表
周
组装桌子
1
完成桌腿组装件
1
购买桌腿
1
购买短横档
1
购买长横档
1
购买桌面
2
逻辑假设
假设当生产计划需要零件时，可用 的零件的数量正好等于需求量。
除非为防备不确定性加上安全库存 或为了使生产平稳而增加存储，除 了为满足装配或组合需要有在制品 存储外，不需要存储。
物料计划——零部件分解
桌子总需求 手中的/计划到货 净需求 计划所下工作单（或订单）
• MRP II：
物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策
• ERP：
客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链——协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链
初期的MRP
初期的MRP适用于相关需求的计划与控 制。
其计划点就是根据对成品的需求，计算 出对构成成品的原材料、零部件的相关 需求，进而排出零部件的生产进度及采 购日程。
提高部门效率 ≠ 提高企业整体效益
库存管理
档案管理
合同管理
局部优化人事不工资等于整体优化
电算会计
配套表
信息集成——信息化管理必要特点
• 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确
• 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾
管理信息集成的条件
• 信息必须规范 • 信息处理的流程必须规范 • 信息的采集、处理和报告由专人负责 • 范围—供需链及相关系统
信息量充分完整 • 时间—历史、当前、未来
• 更新观念、改革管理
信息集成范围 / 解决的问题 / 管理思想
• MRP：
销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则
纵向相关：当一种产品（需求）是由零部件组成 时，对这种产品的需求就必然引至对组成它的零 部件的需求，如汽车与轮胎之间的相关。
横向相关：两种需求之间表现为一种需求的增减 会引起对另一种需求的增减。如汽车和汽油之间。
初期的MRP的处理过程示意图
主生产计划
零部件材料 库存情况
在制品情况
MRP计算 一、生产什么零部件
采购
生产活动控制（输入/输出控制）
执行结果反馈
MRP的基本思想
围绕物料转化组织制造资源，实现按需 要准时生产。
按照MRP的基本思想，从产品销售到原 材料采购，从自制零件的加工到外协零 件的供应，从工具和工艺装备的准备到 设备维修，从人员的安排到资金的筹措 和运用，都要围绕MRP的基本思想进行， 从而形成一整套新的方法体系，它涉及 到企业的每一个部门，每一项活动。
处理过程示意图
独立需求
指某一库存项目的需求与其他库存项目 需求是无关的需求。如：钢笔的需求量 是根据市场预测或订货合同确定的，该 产品的需求是由企业外部因素确定的， 属独立需求。
相关需求
返回
当一个库存项目的需求和其他库存项目需求直接 相关时称之为相关需求。
如：钢笔的笔杆、笔套需求量是依据生产多少支 钢笔来决定的。而杆身、垫环、杆尾的需求量又 是根据笔杆的需求决定的。
物料需求计划 和资源需求计划介绍
Material Requirement Planning
Manufacturing Resources Planning Enterprise Resource Planning
传统生产作业方式下的问题
传统生产作业方式下时间分配方式：企业真正完成 加工任务的时间仅占全部工作时间的2.5%，5%的 时间用于加工工序的安装调试和准备工作，3%的 时间用于检测工件，其余80%至90%的时间在等待 加工，工件搬运移动。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
闭环MRP
在初期MRP的基础上，引入资源计划与 保证、安排生产，执行监控与反馈等功 能，形成了闭环MRP。
处理过程图
生产计划大纲
主生产计划
不可行 不可行
粗能力计划
是否可行 可行
物料需求计划 能力需求计划
是否可行 可行
传统生产作业方式存在的问题：企业前期投入多， 半成品和库存数量多，资金周转缓慢，资金的营运 效率低下。同时，由于传统生产方式数据管理不统 一，信息传输不及时，计划的可调整性及部件的通 用性低，致使企业的交货率低，企业对市场的变化 作出反应的能力差，从而出现了企业销售增加而利 润率下降的反差。
单项业务 = 信息孤岛
生产多少 二、何时下达零部件
主生产计划、 何时交货
生产结构文件 （BOM）
订购余额文件
下达的任务（订购/生产）
对初期MRP的评价
能根据有关数据计算出相关物料需求的 准确时间与数量，对企业的物资管理有 重要意义。
不够完善，没有解决如何保证零部件生 产计划的成功实施问题，还缺乏对计划 实施的信息反馈及调整计划的功能。
MRP的工作原理
根据产品的生产量，自动计算出构成这 些产品的零部件与材料的需求量时间；
根据物料需求的时间和生产（订货）周 期确定各零部件的生产订货时间。当计 划的执行情况有变化时，还能根据新情 况分别轻重缓急，调整生产优先顺序， 重新编制出符合新情况的作业计划。
MRP的目标
保证按时供应用户所需的产品，及时取 得生产所需要的原材料及零部件；
桌面总需求 手中的/计划到货 净需求 计划所下工作单（或订单）
桌腿组装件总需求 手中的/计划到货 净需求 计划所下工作单（或订单）
1周 2周 3周 4周 5周 --- --- --- 200 150 50 --- --- --- ----- --- --- 150 150 --- --- 150 150 ----- --- 150 150 --50 50 --- --- ----- --- 50 150 --50 150 --- --- ----- --- 150 150 --100 --- --- --- ----- --- 50 150 ----- 50 150 --- ---
保证尽可能低的库存水平； 计划生产活动、交货进度与采购活动，
使各车间生产的零部件外购配套件与装 配的要求在时间和数量上精确衔接。
MRP的例子
桌面
桌腿组装件
长横档 短横档
桌腿
物料清单（BOM）
桌子 1
桌腿组装件 1
桌面 1
短横档 长横档
2
2
桌腿
4
计划的准备时间表
周
组装桌子
1
完成桌腿组装件
1
购买桌腿
1
购买短横档
1
购买长横档
1
购买桌面
2
逻辑假设
假设当生产计划需要零件时，可用 的零件的数量正好等于需求量。
除非为防备不确定性加上安全库存 或为了使生产平稳而增加存储，除 了为满足装配或组合需要有在制品 存储外，不需要存储。
物料计划——零部件分解
桌子总需求 手中的/计划到货 净需求 计划所下工作单（或订单）
• MRP II：
物料信息同资金信息的集成 “财务帐”与“实物帐”同步生成 管理会计/ 模拟法支持决策
• ERP：
客户、供应商、制造商信息的集成 优化供需链——协同运营/合作竞争 供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链
初期的MRP
初期的MRP适用于相关需求的计划与控 制。
其计划点就是根据对成品的需求，计算 出对构成成品的原材料、零部件的相关 需求，进而排出零部件的生产进度及采 购日程。
提高部门效率 ≠ 提高企业整体效益
库存管理
档案管理
合同管理
局部优化人事不工资等于整体优化
电算会计
配套表
信息集成——信息化管理必要特点
• 来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确
• 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾
管理信息集成的条件
• 信息必须规范 • 信息处理的流程必须规范 • 信息的采集、处理和报告由专人负责 • 范围—供需链及相关系统
信息量充分完整 • 时间—历史、当前、未来
• 更新观念、改革管理
信息集成范围 / 解决的问题 / 管理思想
• MRP：
销-产-供部门物料信息的集成 既不出现短缺，又不积压库存 优先级计划 / 供需平衡原则
纵向相关：当一种产品（需求）是由零部件组成 时，对这种产品的需求就必然引至对组成它的零 部件的需求，如汽车与轮胎之间的相关。
横向相关：两种需求之间表现为一种需求的增减 会引起对另一种需求的增减。如汽车和汽油之间。
初期的MRP的处理过程示意图
主生产计划
零部件材料 库存情况
在制品情况
MRP计算 一、生产什么零部件
采购
生产活动控制（输入/输出控制）
执行结果反馈
MRP的基本思想
围绕物料转化组织制造资源，实现按需 要准时生产。
按照MRP的基本思想，从产品销售到原 材料采购，从自制零件的加工到外协零 件的供应，从工具和工艺装备的准备到 设备维修，从人员的安排到资金的筹措 和运用，都要围绕MRP的基本思想进行， 从而形成一整套新的方法体系，它涉及 到企业的每一个部门，每一项活动。
处理过程示意图
独立需求
指某一库存项目的需求与其他库存项目 需求是无关的需求。如：钢笔的需求量 是根据市场预测或订货合同确定的，该 产品的需求是由企业外部因素确定的， 属独立需求。
相关需求
返回
当一个库存项目的需求和其他库存项目需求直接 相关时称之为相关需求。
如：钢笔的笔杆、笔套需求量是依据生产多少支 钢笔来决定的。而杆身、垫环、杆尾的需求量又 是根据笔杆的需求决定的。
物料需求计划 和资源需求计划介绍
Material Requirement Planning
Manufacturing Resources Planning Enterprise Resource Planning
传统生产作业方式下的问题
传统生产作业方式下时间分配方式：企业真正完成 加工任务的时间仅占全部工作时间的2.5%，5%的 时间用于加工工序的安装调试和准备工作，3%的 时间用于检测工件，其余80%至90%的时间在等待 加工，工件搬运移动。