第一篇 管理基本概念和演进

坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。他们来这里
开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的
以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训和开
发以及人事问题。
（领导者）
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上午11：29 斯特德叫一位部门经理到他的办公 室来开“越级”会议，斯特德对为什么召开这 种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越 过他的上司——执行副总裁，直接与斯特德讨 论问题（。监听者）
远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元
。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到
2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时
明茨伯格管理十角色理论
1、人际关系方面的角色
挂名首脑：象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社 会性的例行义务(迎接来访者，签署法律文件)；
领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往的职责；
联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向 人们提供恩惠和信息(发感谢信，从事外部委员会工作)
下午2：36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往 当地的一家旅馆。在一间小会议室里，20名听力 受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起 举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司 内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服 务、质量以及个人责任。在手语翻译的辅助下， 斯特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的 批评和建议（。挂名首脑）
60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
基层管理者
中层管理者
高层管理者
计划 组织 领导 控制
结论：所有的管理者，，无论他处于哪个层次上，都要指定决策履行计 划、组织、领导、控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例 如：最高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组 和个人的工作设计。
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4、管理效率效果的延伸
A、好的管理在于把对的事情做得更好。
B、低水平的管理表现在：
无效率（某些政府部门的办事程序）
无效果（某些企业的库存积压产品）
牺牲效率的效果
案例：90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转
变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长
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明茨伯格管理十角色理论
2、信息传递方面的角色
监听者：寻求和获得各种特定信息，以便透彻地了解组织内部和外部 信息的神经中枢（阅读期刊和报告，保持私人接触）； 传播者：将信息传递给组织的其他成员（传达信息，举行信息交流 会）； 发言人：向外界发布有关组织的信息（举行董事会议，向媒体发布信 息）
算，安排下级的工作）；
▪谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表（参与பைடு நூலகம்会进行合同谈
判）。
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案例 杰尔.L.斯特德生活中的一天
要求：用明茨伯格的框架分析斯特德的活动
上午8：00 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，
在与秘书核对了应处理的事物以及很快打了几个电
话后，他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁
下午1：53 斯特德打电话给公司的投资银行家， 一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔 数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与 这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。
（混乱驾驭者）
下午2：09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特 德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会 议的问题。库茨沃斯基是基金会的主席，斯特德 打算在保健方面投入更多的资金。（ 资 源 分 配 者 ）
小企业管理者的角色
角色的重要性 高
大企业管理者的角色
发言人
资源的分配者
中
企业家 挂名首脑 领导者
传播者
低
联络者 监听者 混乱驾驭者 谈判者
企业家
小企业和大企业中管理者角色的重要性
管理的效率与效果 1、管理的效率：指管理活动的输入和输出的关系。以 较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地 做事 2、管理的效果：通常是指管理目标的正确性，也就是 明确what to do ，反映管理的结果。目标达成， 涉及活动的结果。即做正确的事. 3、效率和效果既有区别又相互联系：
有效率不一定有效果。
有效果不一定有效率。
管理活动既追求效率，又追求效果，即要努力以尽可能
低的成本实现组织目标。
效率和效果哪个更优先？
管理的效率和效果哪个更优先？
在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标 代价。一般地，效果的优先级要高于效率。 管理学既是科学，又是艺术。效果因素优先效率因素不是绝对的，会因 管理的对象不同而有差别。如果管理活动是重复性的，则其管理效果在 多次的重复实践中已得到保证，管理活动更关心在不断地重复中降低实 现目标的成本。所以在重复性的管理活动中效率因素要优先效果因素。 反之，譬如在项目管理活动中，由于项目目标的独特性，项目管理活动 非重复性（即项目所涉及的目标和内容是以前没有作过的，是唯一）， 因此项目管理中首先要关注实现的效果，然后才考虑效率。 因此，究 竟优先考虑效果或是效率，要因管理活动是否具有重复性而定。
管理的普遍性 （1）组织层次
结论：随着管理者在组织中的不断晋升，他们从事更 多的计划工作和更少的直接监督工作，所有的管理 者无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计 划、组织、领导、控制职能，只是他们花在每项职 能上的时间不同。 （2）组织类型 结论：无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共 同性，他们都要做决策、设立目标、建立有效的组 织机构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生 存，以及获得内部的政治支持以实现计划。 （3）组织规模 总结：尽管不同行业及不同的组织机构有其专业特 点，但管理的基本活动对任何组织有着普遍性，管 理适用于任何类型的组织。
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明茨伯格管理十角色理论
3、决策制定方面的角色
▪企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变
革，监督某些方案的策划（制定战略，检查会议决议执行情况，开 发新项目）；
▪混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救
行动（危机处理）；
▪资源分配者：负责分配组织的各种资源（调度、询问、授权、预