绩效增长模式训练课程
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外在：收入 只有外在激励没有内在激励的叫打鸡血
绩效管理的
四大误区
一、绩效管理=绩效考核 二、绩效管理是人力资源部门的事情 三、打分、收表、走形式 四、绩效管理就是为了发奖金
一、绩效管理 ≠ 绩效考核
“对于企业经营者来说， 最有效的管理手段就是 绩效管理”
——杰克·韦尔奇
1、出发点不同。 2、操作过程不同。 3、结果不同。
成为
公司
公司未来5年目标规划（以终为始）
年度 目标
2012年 (实际）
2013年
2014年
2015年
2016年
2017年
目标明确了 绩效管理就成功了一半
好目标的四个特征：
1、明确性 2、系统性 3、挑战性 4、激励性
1、明确性，60% 1）数字量化 3）责任到人
2）时间节点
人才的四个标准
想写说干 清楚 清楚 清楚 清楚
通向绩效管理成功的必经之路
走出误区 排除障碍
利润
三大根本
潜能
系统
利润
成本
竞争
人工成本 原料成本 房租水电 物流成本
市场 客户 资源 人才
潜能
动力 （心）
激励机制
×能力 （脑）
训练
×执行力 （手）
制度+表格
企业不缺培训，缺的是训练； 训练思维模式，解决问题的能力。
激励 机制
内在：价值、使命、文化 只有内在激励没有外在激励的叫忽悠
二、绩效管理是人力资源部门的事情
绩效管理是一门技能，是全员管理，是一个解放 工程。
10% 高 一把手定目标，给政策
80%
中
从侠客到将军
10%
基
自我职业化管理
人力资源部门做什么？
三、打分、收表、走形式
1、太复杂，什么都想要，什么都要不到； 2、重视度不够；
如何才能不走形式？
三抓
抓核心 抓关键 抓重点
2、关联性，10% 上下贯穿，前后关联
一线的需求，是二线部门制定目标的 依据之一
目标是用来挑战和超越的 不仅只是用来完成的
3、挑战性，10% 三看四比
三竿定位：三看定三竿，三竿定四得
四比 市场 产品 客户 员工 看战略
看标杆 看历史
定挑战 定合理 定保底
4、激励性，10% 优秀的公司机制： 员工制定的目标〉公司设想的目标
四、绩效管理就是为了发奖金
绩效管理是分配未来， 在增量上做文章。 从过去到未来。
目标明确
目标
障碍与误区
〉
Aim
1.制定明确 的目标
战略
执行保障
战 略 组织与 运营流程
IT信息化
三方面打造企业核心竞争力
战略 3思考
1、公司未来在哪里竞争？ 2、公司未来如何参与竞争？ 3、公司何时参与竞争？
企业管理的 三驾马车
人
人才战略、人才工厂
财
全面预算管理
物/事
绩效管理
■关键指标从何而来
第一步 明确的战略目标 第二步 高效的组织架构 第三步 合理的岗位设置 第四步 清晰的岗位职责
关键指标KPI
战略目标
愿景（方向） 我们往哪去?
5年目标规划
我们如何去?
年度计划
时间与步骤?
1、战略方向（愿 景）
市行政业、公路基
市区政域、公市路场基 五核年心内占产河品北 五市年场内华地北位第
思维：3大法则
1、人事分离； 2、控制过程，缔造成果； 3、透过指标做管理。
1、人事分离；
1)企业要分人才评估系统和绩效 系统； 2）九宫格管理好人才。
九宫格管理好人才
事/业绩
B
优
B+
A
A、20%； B、70%； C、10%。
B-
B
B+
一般
C
待改进
B-
B
待改进 一般 优
Hale Waihona Puke Baidu人才
抓两头，带中间
正激励
讲
谁来讲
部门负 责人
讲什么
目标和 计划 3+2
讲多久 1.5H
讲的效 果
大家认 可
问
谁来问？
• 相关部门 • 副总 • 老总
问什么？
怎么问？
• 目标（目标制 定的四大关键、 三看四比、结 构化分解）
• 措施方法 • 人财物的需求 • 激励 • 计划可行性
• 一针见血 • 一剑封喉
谁来听？
• 要培养的 人
A、20%；
事业、荣誉、股权
B、70%；
升官/发财
C、10%。
电网
负激励
古代用人智慧： 给德高者以高位，给功多者以褒奖
人才评估： 1、频率：半年一次，一年两次。 2、规则：大众法则。 3、方法：发放无记名投票。
九宫格在阿里巴巴的运用
12月1日
1、预期
三上三下系统
12月15日—19日
4、质询会议
12月26日—31日
7、二次质询
5、意见下达 3、制定目标
1月10日
9、签字上墙
12月5日
2、动员
6、修订目标
1月5日
8、目标分解
关键绩效指标-KPI
透过指标看本质 通过本质做管理
KPI指标设定
思维：3大法则 KPI指标设定的4个原则
听
听什么？
• 听讲的人 如何讲
• 听问的人 如何问
• 听讲的人 如何回答
怎么听？
• 边听边思 考
9步法
5、意见下达 质询会中未解决问题下达各部门 6、修订目标 主要针对质询会中未解决问题各部 门讨论修订目标，
9步法
7、再次质询：第一次质询会后一周 8、目标分解 9、签字上墙 1）公开化 2）可视化 3）承诺化
•各部门参训主管制定3天明确的学习目标
•建立学习监督机制，明确角色定位 •课程整体逻辑和框架的掌握 •记笔记技巧（观点-案例-工具方法） •课堂的现场实操 •分享讨论，举一反三，总结 •当日事，当日毕
4
评估
5
激励与处罚
•每天对照学习目标，分享总结，实操完成作业 •每天学习改进计划
•参照课堂现场激励与处罚规则
这样的企业一定有3个特点： 1、远大的梦想 2、强大的利益关联 3、创新的方法
年度目标制定
9步法；三上三下系统： 1、先上后下； 2、是一个能力提升系统； 3、是一个人才培养的机制。
三上三下系统
1、预期 4、质询会议
7、二次质询
5、意见下达 3、制定目标
9、签字上墙
2、动员
6、修订目标 8、目标分解
9步法
1、预期： 老总定向，定年度经营、管理指标 2、动员 1）分析形势，建立信心； 2）明确工作重点； 3）任务分解。
9步法
3、制定目标和计划（核心）：3+2
法则
目标
3
责
2 措施
人财物的
需求
权
月行动 计划
利
激励机制
《年度目标与计划》模板
9步法
4、质询会（核心）：兵旗推演
一个部门花半天。分讲、问、听三个模块
绩效增长模式
主讲： 日期：
目录 1.统一思想 2.目标明确 3.措施方法 4.评估检讨 5.奖罚分明 6.执行计划
企业不缺培训 缺的是训练
绩效增长模式训练课程学习五步法
绩效学习关键五步法 1 空杯心态
2 制定明确的学习 目标
3
措施
具体动作
•总裁思想总动员 •目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一
绩效管理的
四大误区
一、绩效管理=绩效考核 二、绩效管理是人力资源部门的事情 三、打分、收表、走形式 四、绩效管理就是为了发奖金
一、绩效管理 ≠ 绩效考核
“对于企业经营者来说， 最有效的管理手段就是 绩效管理”
——杰克·韦尔奇
1、出发点不同。 2、操作过程不同。 3、结果不同。
成为
公司
公司未来5年目标规划（以终为始）
年度 目标
2012年 (实际）
2013年
2014年
2015年
2016年
2017年
目标明确了 绩效管理就成功了一半
好目标的四个特征：
1、明确性 2、系统性 3、挑战性 4、激励性
1、明确性，60% 1）数字量化 3）责任到人
2）时间节点
人才的四个标准
想写说干 清楚 清楚 清楚 清楚
通向绩效管理成功的必经之路
走出误区 排除障碍
利润
三大根本
潜能
系统
利润
成本
竞争
人工成本 原料成本 房租水电 物流成本
市场 客户 资源 人才
潜能
动力 （心）
激励机制
×能力 （脑）
训练
×执行力 （手）
制度+表格
企业不缺培训，缺的是训练； 训练思维模式，解决问题的能力。
激励 机制
内在：价值、使命、文化 只有内在激励没有外在激励的叫忽悠
二、绩效管理是人力资源部门的事情
绩效管理是一门技能，是全员管理，是一个解放 工程。
10% 高 一把手定目标，给政策
80%
中
从侠客到将军
10%
基
自我职业化管理
人力资源部门做什么？
三、打分、收表、走形式
1、太复杂，什么都想要，什么都要不到； 2、重视度不够；
如何才能不走形式？
三抓
抓核心 抓关键 抓重点
2、关联性，10% 上下贯穿，前后关联
一线的需求，是二线部门制定目标的 依据之一
目标是用来挑战和超越的 不仅只是用来完成的
3、挑战性，10% 三看四比
三竿定位：三看定三竿，三竿定四得
四比 市场 产品 客户 员工 看战略
看标杆 看历史
定挑战 定合理 定保底
4、激励性，10% 优秀的公司机制： 员工制定的目标〉公司设想的目标
四、绩效管理就是为了发奖金
绩效管理是分配未来， 在增量上做文章。 从过去到未来。
目标明确
目标
障碍与误区
〉
Aim
1.制定明确 的目标
战略
执行保障
战 略 组织与 运营流程
IT信息化
三方面打造企业核心竞争力
战略 3思考
1、公司未来在哪里竞争？ 2、公司未来如何参与竞争？ 3、公司何时参与竞争？
企业管理的 三驾马车
人
人才战略、人才工厂
财
全面预算管理
物/事
绩效管理
■关键指标从何而来
第一步 明确的战略目标 第二步 高效的组织架构 第三步 合理的岗位设置 第四步 清晰的岗位职责
关键指标KPI
战略目标
愿景（方向） 我们往哪去?
5年目标规划
我们如何去?
年度计划
时间与步骤?
1、战略方向（愿 景）
市行政业、公路基
市区政域、公市路场基 五核年心内占产河品北 五市年场内华地北位第
思维：3大法则
1、人事分离； 2、控制过程，缔造成果； 3、透过指标做管理。
1、人事分离；
1)企业要分人才评估系统和绩效 系统； 2）九宫格管理好人才。
九宫格管理好人才
事/业绩
B
优
B+
A
A、20%； B、70%； C、10%。
B-
B
B+
一般
C
待改进
B-
B
待改进 一般 优
Hale Waihona Puke Baidu人才
抓两头，带中间
正激励
讲
谁来讲
部门负 责人
讲什么
目标和 计划 3+2
讲多久 1.5H
讲的效 果
大家认 可
问
谁来问？
• 相关部门 • 副总 • 老总
问什么？
怎么问？
• 目标（目标制 定的四大关键、 三看四比、结 构化分解）
• 措施方法 • 人财物的需求 • 激励 • 计划可行性
• 一针见血 • 一剑封喉
谁来听？
• 要培养的 人
A、20%；
事业、荣誉、股权
B、70%；
升官/发财
C、10%。
电网
负激励
古代用人智慧： 给德高者以高位，给功多者以褒奖
人才评估： 1、频率：半年一次，一年两次。 2、规则：大众法则。 3、方法：发放无记名投票。
九宫格在阿里巴巴的运用
12月1日
1、预期
三上三下系统
12月15日—19日
4、质询会议
12月26日—31日
7、二次质询
5、意见下达 3、制定目标
1月10日
9、签字上墙
12月5日
2、动员
6、修订目标
1月5日
8、目标分解
关键绩效指标-KPI
透过指标看本质 通过本质做管理
KPI指标设定
思维：3大法则 KPI指标设定的4个原则
听
听什么？
• 听讲的人 如何讲
• 听问的人 如何问
• 听讲的人 如何回答
怎么听？
• 边听边思 考
9步法
5、意见下达 质询会中未解决问题下达各部门 6、修订目标 主要针对质询会中未解决问题各部 门讨论修订目标，
9步法
7、再次质询：第一次质询会后一周 8、目标分解 9、签字上墙 1）公开化 2）可视化 3）承诺化
•各部门参训主管制定3天明确的学习目标
•建立学习监督机制，明确角色定位 •课程整体逻辑和框架的掌握 •记笔记技巧（观点-案例-工具方法） •课堂的现场实操 •分享讨论，举一反三，总结 •当日事，当日毕
4
评估
5
激励与处罚
•每天对照学习目标，分享总结，实操完成作业 •每天学习改进计划
•参照课堂现场激励与处罚规则
这样的企业一定有3个特点： 1、远大的梦想 2、强大的利益关联 3、创新的方法
年度目标制定
9步法；三上三下系统： 1、先上后下； 2、是一个能力提升系统； 3、是一个人才培养的机制。
三上三下系统
1、预期 4、质询会议
7、二次质询
5、意见下达 3、制定目标
9、签字上墙
2、动员
6、修订目标 8、目标分解
9步法
1、预期： 老总定向，定年度经营、管理指标 2、动员 1）分析形势，建立信心； 2）明确工作重点； 3）任务分解。
9步法
3、制定目标和计划（核心）：3+2
法则
目标
3
责
2 措施
人财物的
需求
权
月行动 计划
利
激励机制
《年度目标与计划》模板
9步法
4、质询会（核心）：兵旗推演
一个部门花半天。分讲、问、听三个模块
绩效增长模式
主讲： 日期：
目录 1.统一思想 2.目标明确 3.措施方法 4.评估检讨 5.奖罚分明 6.执行计划
企业不缺培训 缺的是训练
绩效增长模式训练课程学习五步法
绩效学习关键五步法 1 空杯心态
2 制定明确的学习 目标
3
措施
具体动作
•总裁思想总动员 •目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一