德隆败因始末

分利用资本市场功能, 采取并购的规模扩张
方式, 通过买壳上市和借助资本市场、货币
市场的相互融通, 实现产业整合和规模扩张,
上市公司群和金融机构群是德隆依赖的两
大支撑体系,但是, 德隆的多元化经营策略明
显失当。具体来说：
• (1) 多元化战略可能给企业创造价值, 但任何战略创 造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。这意 味着, 每一次业务的增加或多元化所产生的边际附加 值趋于减少。
•
家族企业的性质导致德隆公司治理的缺位。
作为家族企业, 德隆系的核心决策权来自德隆
国际。德隆董事局虽然下设了德隆国际执委和
友联执委,分管实业资产和金融资产, 但实际上
整个德隆只有唐万新一人完全清楚实业和金融
的运营状况。公司治理的不健全直接造成了控
制环境的不完善, 德隆董事局中没有设立审计
委员会, 致使内部控制完全流于形式, 对控制的
红色产业
白
“
灰
色
德
色
产
隆
产
业
系
业
”
黑色产业
崩溃
二、一步走错，满盘皆输 ——德隆“一夜倾覆”
⒈金新信托挤兑风波——德隆命运 的转折
• 唐万新力主挽救，全面挺进金融业。
• 推出新产品，收购股票
⒉银行发难
• 银行要求担保、抵押 • 金融客户危机感加重 • 抛售流通股套现受质疑
⒊媒体火上浇油
• 《德隆资金链绷紧》： “德隆集团已经将大部 分资金压在了旗下的各只股票上，由于资金短 缺，德隆近期在股市上的实际动作已经很少， 不要寄希望于德隆会再度为这几只股票护盘， 现在他们都铆足了劲往外跑。”
利回收。
•
(2) 融资策略。
•
德隆获得资金的途径有四条:
•
第一, 并购上市公司, 从股市通过配股增发等获
得资金。
•
第二, 利用持有的法人股抵押贷款;
•
第三, 利用上市公司的信誉与其他公司互保贷款;
•
第四, 借助金融机构, 挪用保证金、信托资金、
违规吸纳巨额民间资金。
•
除第一种融资渠道外, 后三种融资渠道均是短期
简析德隆 “一夜倾覆”的原因
——08金融 汪 瑞 10080950136 赵 妍 10080950150 兰斐冉 10080950117 顾俊懿 10080950116
目录 一、德隆简介 二、德隆的一夜倾覆 三、德隆失败原因
（一）内部原因 （二）外部原因
一、德隆简介
小型彩色照片扩印店
18年
大型产业控股与金融控股集团
监管则更是无从谈起。
•
⒌企业文化整合不足
•
德隆始终倡导“企业家俱乐部”的管理
模式, 各种信息表明, 德隆收பைடு நூலகம்或者兼并其他
公司之后, 德隆对企业文化的整合观念不到
位, 整合的力度不足。难以服务于企业“整
合产业、创造价值”的经营理念。
• ⒍整个集团交易成本过高
• (1)盲目多元化导致交易成本增加。
• ①德隆在多元化过程中,忽视了对企业核心竞争力的 建设, 企业的核心落在扩张与再扩张上, 收购兼并的企 业不能产生足够的现金流。
融资, 德隆用短期融资去投资长期相关产业, 结果所
涉产业不能在中短期内提供稳定的现金流和资本收
益。
•
此外,德隆融资有一大特点, 即其每笔负债都因信
用担保、股权质押担保或资产抵押担保而与另一家
具有股权关系的企业发生联系。
•
(3) 投融资策略匹配失调。
•
德隆采取短融长投的策略, 按照金融学的相关理
论, 短融长投策略若想获得成功, 必须满足以下条件:
总之，德隆多元化失败的根源在于： 第一,它没能建立任何产业优势与财务优势; 第二, 它未能对进入的每一个领域很好地控制, 没有实现产业互补, 没有培育起核心产业; 第三, 它仅仅抓住了具有诱惑力的投资机会和产 业整合机遇, 却忽视公司高速成长带来的潜在风险。 第四, 它单纯地依靠资金进行扩张, 忽视了商业 本身的运作模式, 忽视了对企业资源的整合和管理水 平的提升。
• 风暴迅速席卷，无力回天。
三、德隆失败的原因
• 内部原因 • 外部原因
（一）德隆失败的内部原因
1. 企业总体战略并不明确
•
德隆的总体战略是以“产业整合,
创造中国传统产业新价值”为己任,
通过产业整合改善产业结构, 增强产
业竞争力以获取长期的利益回报和企
业的可持续发展。德隆实现这一战略
的模式是以产业和金融为两翼, 但是，
•
①自身拥有足够的现金流以备日常运营之需;
•
②精心安排好投资项目组合以错开投资时间;
•
③拉开投资时间以使间歇期内产生足够的现金流。
•
但是德隆的现实却是——
•
德隆的现实：
•
①疯狂扩张, 取得资金主要用于进一步并购;
•
②所投项目没有产生足够的现金流, 巨额的管理
费用和融资成本却不断吞噬着企业的现金流, 致使企
由于实业与金融性质不同, 产业整合
产生效益的速度一般慢于金融, 因而
就会产生结构失衡，引发风险。而且，
德隆实现这一战略的概念链条中缺少
了“价值创造过程”这一重要环节，
因此可以说德隆的总体战略是并不明
确的。
• ⒉多元化经营策略失当
•
德隆走的是产融资本相结合的多元化
道路, 其基本特色是推行战略管理理念, 充
业现金入不敷出;
•
③全部资金用于战略性投资项目, 却没有配合财
务性投资项目, 对于投资回收期较长的项目也没有错
开投资时间。
•
德隆无视投资周期、融资周期与金融扩张之间
的匹配协调, 单单依靠融资输血而忽视培育自身造血
机能, 这违背其“创造价值”的初衷, 并终因规模扩
张超出其自身实力而崩溃。
• ⒋公司内部治理缺位
• (2) 多元化策略的理论基础在于投资组合理论。该 理论认为, 多元化投资可以分散风险, 但它是建立在所 选择的投资项目不能完全正相关的前提之下的。德隆 在实施多元化策略时, 目标蜕变为“做大”, 一味追求 无节制的并购扩张, 至于这些行业之间是否具有互补 性, 企业则没有进行研究。
• (3) 德隆收购的多是低市盈率的资产。把其控股的 金融机构作为自身的融资平台, 在其资本运作中, 构建 循环“资金链”, 进行产业整合和金融控股公司的缔 造。因此, 一旦遭遇外部冲击, 就会酿成巨大的金融风 险。
•
⒊财务战略失败
•
( 1) 投资策略。
•
德隆系对长、中、短期投资组合的结构
把握欠佳, 对资金回收时间的把握更不到位。
其整合的是投入大、见效慢、回收周期长的
传统制造业, 但却没有对它们配合短期项目,
以理顺资金回流, 这就严重地影响了企业资产
的流动性; 此外, 其对投资回收期较长的项目
也没有拉开投资时间, 这就难以保证资金的顺