第八章绩效管理

绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
• 绩效计划阶段是绩效管 理的起点和最重要的一 个环节 • 通过战略目标的分解制 定各岗位的目标，保证 全体员工的工作实现“ 战略制导” • 员工和直接上级共同制 定绩效计划，并就考核 指标、标准、权重、考 核方式等问题达成一致 ，使员工对自己的工作 目标和标准做到心中有 数
• 一个完整的管理过程 • 侧重于沟通与绩效提高 • 伴随管理活动全过程 • 事先的沟通与承诺
绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效 管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支 持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
第八章绩效管理
第一节绩效管理概述 一、什么是绩效
• • • • • • • 企业 部门 岗位 个人 高层 中层 底层
这些和绩效有关吗？ 那么什么是绩效呢？
Bates和Holton（1995）指出，“绩效是 一多维建构，测量的因素不同，其结果 也会不同”
什么是绩效
• 管理学的角度：绩效是组织期望的结果， 是组织为实现其目标而展现在不同层面 的有效输出，它包括个人绩效和组织绩 效 • 经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织 之间的对等承诺 • 社会学角度：社会成员按照社会分工所 承担的他的那一部分职责
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只进行绩效考核会出现的问题：
• 工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从； • 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病； • 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的； • 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； • 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被 动的； • 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖 于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益 的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力 工作的“棍棒”； • 只是每年对员工以往的绩效进行一两次考核， 而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； • 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈 考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有 得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工 作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而 不利于其绩效的改善和能力的提高； • „„
绩效结果观
• 典型的绩效结果的几个描述术语 责任：对组织的贡献或产出，告知是 “什么” 目标：按时间设定的所要达到的结果的 标准 任务：一项应该完成的工作（比如说， 工作说明书规定的） 标准：达到结果的最低数量和质量要求
绩效结果观
• 绩效是结果受到质疑： • 第一：结果与个人行为并不完全具有前 因后果的关系 • 第二：员工是否有完全平等的工作机会 • 第三：过于重视结果会导致短视，对过 程中出现的事故和未来可能发生的事情 会有所忽略
绩效管理：
是指为实现企业的战略目标，
通过管理人员和员工持续地 沟通，经过绩效计划、绩效 实施、绩效考核和绩效反馈 四个环节的不断循环，不断 地改善员工的绩效，进而提 高整个企业绩效的管理过程。
绩效 反馈 绩效 管理 绩效 考核
绩效
计划
企业绩效 不断提升
绩效 实施
绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反 馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环
结果应用 薪酬管理、职务调整、人力资源规划、人力资源培训与开开发、员工关系管理等
• 惠普公司的员工绩效管理
• 包括四个步骤： • 1．设定员工绩效目标及制定评价标准； • 2．与员工交沈沟通建立广泛兵识； • 3．动态评价绩效，过程与结果并童； • 4．积极奖励先进．果断处理后进。 • 通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理 最后达到的目标是： • 造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业 绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持 激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。
• 定期进行绩效面谈，及 时了解员工的工作进展 情况 • 通过定期的报告、报表 和有关记录等，收集和 积累员工的绩效数据 • 在必要的时候，直接上 级给予员工指导或帮助 • 对员工偏离目标的行为 及时进行纠偏
• 直接上级依据绩效 计划阶段制定的考 核指标和标准对员 工的绩效表现进行 评价
• 员工和直接上级共同 回顾员工在绩效期间 的表现 • 共同制定员工的绩效 改进计划和个人发展 计划，帮助员工提高 自己的绩效表现
绩效管理循环
企业愿景 公司发展战略
客户 • 营运 • 服务
•
企业使命
确定经营方向
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准 奖励与指导 确认绩效障碍 • 人员 •员工评估 运用绩效管理影响员工行为 什么是我们的障碍？ • 技术 •激励制度 • 企业流程及组织 根据绩效标准监控 启动实现绩效标准的行动
观点二：绩效是行为
• Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其 中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” • Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开， 因为结果会受系统因素的影响”，他在1993年给绩效下的定 义是，“绩效是行为的同义词。它是人们实际的行为表现并 能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或 行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测 量） • Borman & Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认 为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩 效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩 效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为
• Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工 作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切”； • Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相 对独立存在”； • ，“绩效是结果”的观点认为，绩效的工作所达到的结果，是一个人的 工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念有：职责 （accountabilities），关键结果领域（key result areas），结果 （results），责任、任务及事务（duties, tasks and activities），目的 （objectives），目标（goals or targets），生产量（outputs），关键 成功因素（critical success factors）等等。不同的绩效结果界定，可用 来表示不同类型或水平的工作的要求，在设计绩效目标时应注意区分。
• 由于依据绩效计划 阶段制定的考核指 标和标准对员工的 工作进行考评，从 而减少了矛盾和争 议
• 如有需要，进行绩效计 划的调整
绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节
绩效管理和绩效考核的区别：
绩效管理 绩效考核 • 管理过程的局部环节和手段 • 侧重于判断和评估 • 只出现在特定的时期 • 事后的评估
几种不同的绩效观
• 绩效的结果观：是一种工作活动所达到的 结果，是一个人工作成绩的记录 • 绩效的行为观：绩效是一种工作过程及行 为表现 • 绩效的综合观：是过程和结果的结合 • 绩效未来观：绩效不再是对历史的反映， 而应当强调员工潜能与绩效的关系，关注 员工素质，关注未来发展
观点一：绩效是结果
观点四：绩效未来观
• 绩效=做了什么（限期收益）+能做什么 （未来收益）
观点五：“全面绩效”观点
• 绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥 （行为）、潜能发挥效果（结果）共同 作用的过程
– “绩效就是个人工作的行为” – “绩效就是个人表现出来的素质” – “绩效是个人行为的产出”……
绩效=
潜能 （能做什么）
为了扭转这种状况，我们就有 必要将目光更多地从“考核”转向 “绩效”，重视绩效管理，从绩效 考核走向绩效管理。
绩效考核的本意不是为了考 核而考核，而是通过评价员工的 绩效表现来奖励先进、鞭策后进， 激发员工作的积极性，进而提高
整个组织的绩效水平。
但是如果只是孤立地进行绩 效考核这项工作，而忽视了绩效 考核之前和之后应该做的一系列 工作，必然会出现上述问题，使
绩效考核丧失意义。
二、绩效管理理论的发展历程
实施绩效管理的作用
1
绩 效 管 理
3 2
引导性作用
价值性作用
战略性作用
第二节绩效管理程序
绩效管理的基本流程
计划 任务确定 权重确定 绩效改进 与导入
组 织 目 标
岗 位 职 责Leabharlann 实施 任务执行 任务指标 考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
监控与评估
• 平衡分数卡
克服绩效障碍
• 人员 • 技术 • 企业流程及组织架构
• 意外报告 • 行动计划
绩效计划
持续的绩效沟通
绩效计划：员工与管理者一起合作，就员工将 做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评 价等问题进行分析、理解并达成共识。
持续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关工 作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能 措施以及经理如何才能帮助员工等信息的过程。
•
绩效计划是—个确定组织对员 工的绩效期望并得到员工认可 的过程。绩效计划必须清楚地 说明期望员工达到的结果，以 及为达到该结果所期望员工表 现未来的行为和技能。
行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？
是 (现实是什么)
应该
想
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
（二）绩效计划的内容
+
行为素质 （如何做）
+
结果 （做到什么）
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效 有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩， 即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的 工作过程。
讨论一
• 上述几种绩效观是普遍适用吗？你认为 对企业不同层次的人员会不会有侧重点？
二、绩效管理 是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员 工个人绩效水平和组织整体绩效水平的不断提高，从而 实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”
绩效行为观
• 注意的地方 1、绩效是行为就不能包含结果吗？ 2、是否所有的行为都是绩效行为？ 3、“行为”与“绩效”到底怎样界定呢？
观点三：绩效综合观
Brumbrach（1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即 “绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作 任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具，行为本身也是 结果，是为完成工作任务所付出的脑和体力的结果，并且能与 结果分开进行判断”
绩效管理周期重点
开始
计划 控制
过程
结束
评估
做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和理 想结果 •沟通奖励方案
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定改进 计划 •面谈沟通 •计划下一目标
一、战略分解
二、绩效计划
（一）绩效计划的含义 绩效计划是绩效管理过程的起点， 管理者和员工一起讨论，以搞清楚在 计划期内，员工应该做什么工作，做 到什么地步，为什么要做这项工作， 何时做完，以及其他的具体内容。 • 如果绩效计划是错误的，即使绩效管 理手段再先进，实施得再出色也将于 事无补。
信息收集 绩效评价
绩效诊断、改善
信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩效事 实，观察是数据收集的一种办法，与员工交流以及员 工回顾述职也是信息收集的渠道。
绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完成 既定工作目标以及克服所遇问题的程序。
绩效诊断、改善：用以识别引起个人、部 门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问 题的过程。
• 制定计划首先考虑：什么是我们真 正想追求的结果 • 设定清晰的目标，制定行动计划 • 执行并监控计划的执行情况——定 期检查和修正，并及时进行反馈 • 让员工参与计划的流程 • 一旦建立了计划流程，就应该坚持 向前看并贯彻执行下去
从静态的角度看，绩效计划
就是一个关于工作目标和标准的契约；
• 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目 标是什么? • 达成目标的结果是怎样的? • 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的 标准是什么 • 从何处获得关于员工工作结果的信息? • 员工的各项工作目标的权重如何?