【独家】李希贵学校变革沉思录：一切皆有可能

【独家】李希贵学校变革沉思录：一切皆有可能

2014-12-29新学校研究院

尊敬的各位同仁，大家上午好！

在十一学校校园里有好多好多大杨树和银杏树，这似乎是一种象征。记得我2007年来十一学校做校长的时候，我的前任校长语重心长地给我一个嘱托，他说：“十一学校经过过去的努力，我们已经把它变成了一棵大杨树，希望你在任期能够把它变成一棵银杏树。”我知道十一学校那个时候已经不仅是一棵大杨树，我更知道在我的手上，它也很难马上变成一棵银杏树，我想，甚至这句话也可以用来嘱托我的后人。但是，从我内心还是认可十一学校未来能有这样一种转变，就是怎么样把它变成银杏树。但是，这样一个银杏树的选择，你就必须接受好多好多银杏树的特质，你就不能够期待着它汲取大杨树那种特别有旺盛生命力的东西。所以，它的生长一定是慢的，它一定是没有杨树旺盛的生命力，但它却有着不同寻常的生命周期。

所以，我们选择了这样的一个价值观：我们把过去的十年树木，慢慢演化为百年树木，我们希望教育能够慢一点、再慢一点，不要有过高的目标、不要有太多的期待。我们希望更加注重学校内涵的发展，而真正昭示学校内涵的东西是学

生，学生好了、学校才会好。不是按照传统意义上的办好学校，而是面向每一个学生。

我非常感谢2001年我们国家启动的第八次课程改革，正是这样一种课程改革，为了中华民族的复兴、为了每位学生发展，给我们长期在学校里工作的老师，心中树起了一个宏大的理想。我也特别幸运，十一学校一贯的价值观、十一学校的使命就是创造适合学生发展的教育。我非常庆幸我自己的选择，但是这样的选择也不简单，现在在十一学校7年的时间里，我在思考我遇到了哪些挑战？

第一个挑战就是，当制度和文化相遇。当我来到这个学校的时候，我遇到的第一个纠结就是，在全校教职工大会上有好多老师批改作业，负责考勤的老师和主管考勤的干部找到我，说这件事怎么办？他们希望制定更加严格的制度来管理这件事、来杜绝这件事。但是，在十一学校的价值观里，我们始终是这样说的：“把学校办成教职工心灵的栖息之所，教职工的幸福家园。”我们还不断地在说：“要一切为了学生，为了学生的一切，为了一切学生。”当时，我就跟他们商量，我说：“我们能不能把每一个星期的会减少？”他们非常有顾虑，说你一旦减下来，以后再想增加就很难了。我说：“为什么要增加？”就是说，当我们的制度和文化冲突的时候，我们到底要什么？

这件事还没完，第二件事又来了，就是电梯问题。一个六层的教学楼可以装2000学生，但是只有两部电梯的时候，我们的老师就非常纠结，孩子从内心感觉到这个电梯应该他坐，我们的老师有时候长期处在这样一个氛围里，大家就感觉需要更多的制度来约束。比如说，拿出专门的人员来检查乘坐电梯的情况；比如说，利用现代技术手段，安一个刷卡机，老师刷卡才能坐。这些事都可以解决，但是解决不了的是我们内心的纠结。我们有一个班主任老师，实在跟开不了口说学生不能坐电梯，只能老师坐，他班上有一个学生就是要跟学校较劲，不仅偏要坐电梯，还当着老师的面去坐。所以，这个班主任老师给他开了一个长期的病号请假条，有了这个条，他就可以长期坐电梯。为什么我们的孩子在学校里不能坐电梯？而且，我们还认为是理所当然的事。因为，在笼子里出生的鸟，认为飞翔就是一种病。如果我们真的认为师生平等的话，应该是先到先得，谁先来了谁先坐，这才叫平等。当学生发生不当行为的时候，恰恰是我们教育的机会。我们在冲突之中引导着学生怎么尊重别人、怎么尊重长者，我觉得这都是教育的机会，这些是靠制度解决不了的。

我遇到第三个难题就是资源的分享，有很多老师手中有非常优秀的教育资源，我们非常希望老师们能够分享，但实际上做不到。我们能不能细化评价，让老师把手里的资源交出来？这在制度上很容易，但在我们的评价体系当中很难，如果我们把一个学科的老师非要评出个12345678，那她永远不会拿出来，因为老师之间是竞争关系，而不是一个团队。当评价仅仅是为了区分、为了甄别到时候，往往有很多诟病。这是文化当中的冲突。当制度与文化冲突的时候，我们往往先考虑的是改变制度。包括，我们教育教学调查的诊断，不再合并十个指标作为一个总分，而是在每一个指标，你是优秀、还是良好、还是一般，没有较差，因为我们认为学校里没有较差的老师，所以我们没有设这个指标。这样一来，每一个老师看到这10个指标，我有8个是优秀、两个是良好的时候，他就知道自己进一步努力的方向在哪里。经过3年的努力，我们慢慢在调整我们学校文化和制度的关系，慢慢在各个领域，大家共同形成了我们的价值目标，我们形成了自己的价值追求，也就是《学校行动纲要》，这个纲要成为了我们日后制定新的学

校制度的依据，也成了我们调整一段时期，有些过渡性制度，在校园里和一些新生的事物发生冲突的时候，我们到底选择什么样的方向。

在这样一场制度和文化相遇的过程之中，作为一个管理者，需要随时调整管理与文化的冲突。这种冲突有时候可能没有显现到决策层面，它天天发生在老师和学生、老师和家长、老师和领导、老师和老师之间，需要我们天天去深入到火热的第一线的师生生活之中，去发现这些冲突、管理这些冲突。再一个，尽量选择以文化的力量推动工作，就是当我们有一些新的领域、我们还完全吃不准的时候，不要急于定新的制度，因为这样的制度有可能使你的工作扭曲。所以，一段时间，我们有一种文化来推动这件事情往前去延伸，像十一学校走班上课之后，教学班变成了不超过24个学生，这样在不增加老师编制的时候，过去教两个班的数学课，在今天十一学校需要教三个、四个、甚至五个语文教育班，才能够完成这样的教学任务，因为学生没减、老师没加。刚刚推进这项改革的时候，我们没有在工作量的问题上跟老师们斤斤计较，因为十一学校的文化就是不计较，学校不要和老师去计较，不要因为这个老师少了一点工作量就怎么样，反过来也一样，老师也不要计较。我们慢慢弄清了到底应该怎么走，也就慢慢形成了一个适合的制度。

作为一个管理者还需要不断假设新的校园文化。随着时代的变化和组织结构的调整一定会产生新的文化，如果我们不能够及时地去归纳、总结、提倡，这种文化可能会迷茫，甚至会走到岔道上去。所以说，我们怎么样及时抓住一些苗头、倾向性的问题，及时提炼出新的学校文化来慢慢让大家能够去接受，这是非常重要的一个管理者的任务。比如说，以学生可以接受的方式处理学生，就是我们当时的高二年级主任总结出来的。有一个学生因为和老师发生了一点误会，就在网上骂老师，有好多话非常出格，后来被发现，按照校规需要处分。但是，这个学生尽管想通了，他还向老师提出了要求，说能不能过两个星期再处罚我？因为他妈妈正在住院，他爸爸是军人，脾气非常暴躁。“等我妈妈出了院，你一块儿跟我父母谈话，这样我会有好日子过。”我们觉得非常有道理，就接受了这个学生的建议。过了一段时间，这个学生也非常棒了。