丰田问题解决的十大意识

浅谈对丰田问题解决十大意识的理解

姜连志

（一汽丰田（长春）发动机有限公司130033）

丰田汽车公司以他骄人的业绩，受到世人的瞩目。众多企业纷纷效仿和学习丰田管理。那么，丰田管理的实质到底是什么呢？

丰田管理的根基是他的理念和文化，丰田人将此确立为Toyota Way。在此基础上，丰田全体员工共同遵循的工作方式是：以丰田问题解决为核心、以丰田的沟通和丰田的A3资料制作为技巧的工作方法。这一方法已经成为丰田员工通用的工作方法。所有进入丰田公司的员工都要经过问题解决的培训和实践，丰田把员工是否掌握这一方法看作是员工的执行能力的具体体现。依赖这样的能力，丰田打造了一个横跨全球的优秀团队，获取了惊人的经济业绩。

丰田问题解决（Toyota Business Practices简称TBP）就内容上分为两个方面：十大意识和八大步骤。问题解决的十大意识是丰田员工在工作实践中遵循的思想准则，是解决问题和实现团队合作的基本要求。丰田的员工之所以具有很强的执行力、思考力和创造力，其关键就是所有的员工具有统一行为规范、统一的理念和统一的方法。而这些又来源于统一的意识。员工对十大意识在理解上并不很困难，但如何在工作实践中做到，确是很不容易的。下面就我自己对十大意识的理解和如何把握谈一点个人体会，供大家参考。

十大意识之一——客户至上

几乎人人都讲客户至上，却很少有人能做到。人们都认识到了客户的重要，却不一定清楚谁是客户，为客户能做到什么也很模糊。所以，把握该意识的要点有两个：1、谁是客户？2、能为客户做到什么？

具体说：

1、你每天做任何一项工作，你都想一想，这个工作的客户是谁？只要是工作，就一定有客户。客户可以是公司外部的，也可以是内部的；可以是公司的员工，也可以是领导。可能是你的同事，也可能是未曾认识的人。无论怎样，一定有客户存在，你要考虑清楚：谁是客户。

2、客户清楚了，接下来要考虑的是你要为客户做到什么？——做到什么，不是做了什么或做过什么。客户的利益和需求是第一位的，要真正体现第一，你就要全心全意，为客户着想，一心一意地做你能做到的一切事情，使客户满意。客户不满意就说明你的客户意识没有做到。

十大意识之二——经常自问自答“为了什么”

这是什么意思呢？就是说在做任何一项工作前，你都要想一想：为什么要做这件事？目的是什么？有什么意义？想不清楚就暂时不做。这一点是非常重要的。在策划一项工作时如果不清楚为什么做这个工作，其确定的方案实施后也不能达到目的。如果是领导指示的工作，也要弄清楚领导要达到什么目的，否则，即使你很辛苦，工作完成后领导也不一定满意。在工作实施的过程中还要经常地想一想，当初要做这件事的目的是为了什么(回原点的思考)。经常出现将手段当目的的情况。例如：招聘员工，目的是要招聘到有能力的人，学历可以证明一个人的能力，所以，规定必须具备什么样的学历。学历是证明能力是一个手段，不是目的。学历不能充分证明一个人的能力，仅凭学历招人，就不会实现招到有能力的人的目的。

“目的”和“意义”这两个词的含义是不一样的。“目的”是你希望实现或达到的；“意义”是在你目的达成后有贡献关系的。例如：召开一个会议的目的是将相关事项和信息传达到相关者，能否传达清楚，使相关者理解是最重要的。对会议的内容有贡献，但召开会议本身的目的不是会议内容要达到的

目的。召开会议本身对会议内容要达到的目的具有贡献关系，是意义所在。所以对策划、组织会议的人来说，必须明确这一点：相关人员是否都到会了，会议上传达的信息和内容是否使所有人员都理解了并达成共识。又例如：授课式培训只能达到传授知识的目的，不能解决人员能力不足的问题。知识和能力是两码事。但又很多企业（包括我们自己）都以提高能力为目的，实施授课培训，无论什么内容都不能达到目的。当然，提高能力需要有知识，传授知识只是第一步，对提高能力有贡献，具有提高能力的意义。还需要有实践的过程，能力才能提高。

十大意识之三——当事者意识

当事者意识和十大意识之十——全员参与的意识是一个问题的不同侧面。首先应理解全员参与的意识，简单的说就是大家庭的概念。企业内的所有员工（包括领导）都是大家庭的成员，所有的成员都有必要参与任何事情，因此，企业里的问题、方法和成果都属于大家的，不属于某个人。（丰田管理的一个重要特征就是全员共有的属性。）在这个大家庭中，担当就是当事者，其他人都是参与者，当事者是推进工作的负责人。在大家庭中，当事者要理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。要体现当事者个人的价值，须努力思考“我要做什么？”同时还要有“我一定要达成目的！”的意识。在丰田，各项工作都是依赖担当来推进的，不是靠领导每天的指示。领导的使命是对部下进行指导和支持，同时实施人才培养。是员工自己要做什么，不是领导要员工做什么。所以当事者是相对于参与者来说的，大家都是参与者，担当和其他人不同，不仅是参与者更是当事者。此外，在大家庭中，工作中的问题不是哪个人的，而是大家的。面对问题，大家参与，大家解决。同样，工作的成果也是大家的，作为担当，你的工作取得了突出的成就时，不要看作个人的成果，应该是大家努力的结果，个人知识体现个人价值的不同，体现贡献不同。

我们可以把企业中的所有的工作看成是一个整体，每个人的工作是整体的一部分，所以说企业中的问题、方法、成果等都属于这个整体之内，也就都是全员的。那么，当事者意识就是要把工作当成使命，不达目的决不罢休，个人体现出自身的价值和贡献，并为此而感到自豪。全员参与的意识，就是公司内无论是担当的工作，从解决问题的角度来讲，大家都是参与者，都有权利和义务参与他人的工作，共同解决问题。全员参与不是简单的协助和帮忙，而是应尽的义务。这样，才能使组织的效率和成果实现最大化。

十大意识之四——可视化

可视化是实现彻底沟通最有效的方法之一，也是将问题、意见、认识、工具、方法和成果作为全员共享的最佳途径。可视化的目的使大家对现状有共同的把握，相关信息共享并能简捷、明了。可视化不仅仅是用几块目视板，张贴几张资料。应该是把管理的基准和实际状态目视化，一目了然的看到问题，同时解决问题的方法和进展状况等都简捷、明了、方便地呈现给大家，使大家共享。如在社内行驶车辆的车轮上，画上3个（或4个）黄点，用来观测车辆的行驶速度；在通风机的出口（入口）系一个布条，观测通风机是否在运行状态。这都是可视化。可视化是对社内人员共享的，不是给社外人员参观的，不能只追求形式，关键要看内容。

可视化也把管理的过程高度透明，促使员工能够用的方法办正确的事，防止用不正确的手段追求效果。只有本着诚实、正直的心态，把自己的工作充分地显现给大家，才能真正地做到可视化。

十大意识之五——依据现场和事实进行判断

这是丰田员工遵循现地现物工作态度的具体体现。无论遇到什么问题（异常），首先要做的是去现场，掌握现场发生的一切事实，作为分析、判断的依据。在明确事实的基础上进行推测和判断，这是丰田所有员工一种无言的共识。无论什么人，都不能在明确事实之前，做任何推测和判断，这是解决问题最基本的原则之一。仅仅到了现场是不够的，还应该针对整个事件的过程进行调查，亲自去听、去看、去感受事务的本质，这就是现物。任何形式的分析、推测和判断都是以后的事。在丰田员工讨论问题的时候，没有人这样说：“我认为……，我感觉……，”等等。大家都会一致的说明事实发生的过程。大家