全球华商名人堂——卓永财

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作为台湾岛内最大、世界第二的传动系统组件厂商，上银科技将西方人眼里华人根本做不好的滚珠丝杠与直线导轨做到了极致，小到苹果iPhone，大到高铁，“HIWIN inside”打破了西方人的偏见，让欧美日同业都为之敬畏。

上银科技董事长卓永财说，在“进入不难，做好很难”的机械制造业，做成功最关键
的就是要“持之以恒地创新”，把创新当作使命，实实在在地把它落实在每天的工作中。

卓永财
上银科技（HIWIN）董事长
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站上世界精密机械之巅的中国工业家——上银科技（HIWIN）董事长卓永财
代表高技术含量的滚珠丝杠，原本只在英美德日等先进国家才能量产。

如今执其牛耳者，却是后来者中国台湾。

以上银科技为先导型企业,以卓永财为领军人物的台湾精密科技及精密机械产业，历经20年完成了从一无所有到世界一流的跨越，成为世界机械产业东移最显著的标志之一。

23年前，上银科技还只是一个滚珠丝杠小厂，籍籍无名，再加上创始人卓永财董事长是从银行直接跳到制造业的，台湾业者几乎都不看好它。

而更让业界感到不可思议的是，非科班出身的卓永财，却目标远大,要在素有“工业的心脏”之称的机械工业领域做到世界第一。

不信任和嘲笑跟了卓永财和他的上银科技好几年，直到上银科技靠研发、靠国际资源的有效整合打开国际市场，不太自信的台湾业界才从旁观者变成卓永财的追随者。

如今，重排全球机械制造业座次的卓永财，引领旗下滚珠丝杠和直线导轨两大产品跻身世界最前列，丝杠、导轨产品在几年后将是世界第一，产品销售规模可望达到600亿新台币，精密定位平台和冷轧丝杠市场份额如今也遥遥领先世界同行。

为了在未来竞争焦点直线电机和工业机器人上也做到世界第一，卓永财预计从2016-2020年在台中50万平方米的土地上投入1000亿新台币，建立新生产基地。

挑战世界第一，已经走过古稀的卓永财,雄心壮志依然不亚于当年。

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卓永财说：“当时，三星五金的员工很多都是名牌大学毕业的，素质很高，技术很好。

公司的问题实际是经营管理的问题和产品方向的问题。

比如，他们花大价钱研发出来了做汽车零件的机器，加工效率比日本同行还要高六倍，但是却没有合适的原材
料，这样的投资就是失败了。

企业不是有高精尖的产品就可以了，要看能否量产，配套条件是不是具备。

”
三星五金的经历，让卓永财看到台湾企业的短板在管理。

因为受三星
五金事件的影响，台湾政府成立了纾困小组，贾新葆也在其中。

当时向纾困小组申请援助的有两千多家企业，几乎都是由贾新葆的作业幕僚卓永财一家家仔细研究评估，他越发对企业经营管理有了更深的体悟。

1984年4月，卓永财正式离开交通银行，成立企管顾问公司，专门
为需要帮助的企业提供经营管理支持。

拥有美国旧金山大学管理学硕士学位的他觉得自己应该把优势发挥到更普惠台湾企业发展的层面，做更多
的事情。

“如果台湾企业家不愿上学堂只想上酒家，那台湾就没有希望。

”卓永财说。

也因此，他想经营一番对台湾工业有积极意义的事业，做出台湾
的世界第一。

他与美国加州的伯克利大学（UC BERKERLY）管理学院合作，举办“高阶企业经营班”，每半年（寒暑假）带领台湾企业家去伯克利大学上二个星期的课程，在当时那套课程
雄心勃勃的实干派
已经70岁的卓永财，一年中有一半的时间在国外而60多天在散布世界各地的国际型酒店中度过。

这是他数十年来形成的一个习惯，历年在德国、日本、美国、英国等国家举办的国际工业和机床大展，他从不错过。

卓永财认为，作为一名企业家，自己必须冲到市场的最前沿，去体会和发现市场的新变化，从而决定公司的产品策略和发展策略。

从国外回到台中，他的工作更加紧张，每天都有接待不完的客户、开不完的会，这与他20多年前的紧张是一样的，但内容已经是天壤之别。

时间回溯到1983年，当时卓永财担任台湾交通银行投资授信审议会执行秘书，原本他是要去参加亚洲开发银行的训练课程，但当时一手提拔他的交通银行总经理贾新葆，派他去协助整顿出现财务危机的三星五金。

因为当时台湾还没有银行救企业的先例，卓永财对突如其来的任务有些缓不过神来。

但贾薪葆对他说的一句话打动了他：“永财，台湾目前还在经营的企业家大多都六七十岁了，他们的下一代才三十多岁，如果你不去救这一代四五十岁的企业家，台湾的经济就断层了，你还是勉为其难吧！”
带着这份使命感,卓永财来到了当时台湾最大的螺帽厂三星五金，它能够制造全球最快速的螺帽成型机，却因为转投资失败而陷入危机。

台湾交通银行为三星五金拨出1亿5000万新台币的拯救资金，卓永财先给工人补齐了4个月的工资，并着力进行债务重整和经营整顿。

为了清楚了解三星五金的运营特点，卓永财每天都是拿张凳子坐在车间里，观察工人更换不同规格产线的动作。

每天也会分批找干部开会做经营检讨，经常是忙到晚上12点。

经过一段时间的改善，卓永财将原来需要一天的换线时间缩短到2小时，三星五金的产量得到提高，也有能力承接少量多样化产品的订单。

4个月后，三星五金实现损益平衡。

一年后，三星五金员工数量只是原来的四分之一，产量却是之前的三倍，银行欠款全部还清。

中就包含了“企业购并（M&A）”与“创新之管理（MANAGEMENT OF INNOVATION）”，这是现在很红火的课程。

这个课程总共举办了15期，机缘巧合的是，他在一次高阶企业经营班上遇到了何丰精密的一位副总，从这位副总的口中他了解到何丰精密遇到了严重的困难，买下这家公司的想法就此产生。

何丰精密创自1982年，生产滚珠丝杠，是台湾第一家自产此类高精度零件的厂商。

不过，因为引进的英国技术不够成熟，台湾市场也不接受，经营困难。

卓永财在交通银行时曾是何丰精密的董事，对这家公司有一定了解。

卓永财找来高阶经营班的几个老板，十个人组成了大银投资股份有限公司，买下当时何丰精密董事长所持有的27.5%股份（另外两大股东是台湾中华开发银行及台湾交通银行），并由卓永财担纲经营。

买下后，卓永财发现，何丰引进的是全套英国技术标准，包括厂房等配套设施，但这与台湾的环境气候并不符合。

有些错误无法更改，何丰需要新的设备和技术，因为另外两大银行股东不愿冒险，卓永财只能另谋出路。

1989年10月1日，卓永财在台中工业区成立了上银科技，与何丰生产同样产品，他当时的想法很简单，把上银经营好了，再把何丰兼并。

于是，上银科技从一开始就完全按照ISO∶9000系列标准来布局生产，1991年成为台湾第一家通过该项认证的机械制造企业，因此抢下不少订单。

“那时整个台湾通过ISO∶9001认证的企业也没有几家，我们是第三家，是机械工业里的第一家。

我们要建设国际一流企业，不是那么简单，要有国际一流企业的布局。

”卓永财说。

几年后，上银科技获利，上银科技与何丰精密合二为一，成为今天的上银科技。

先国际后本土 创立顶级品牌
对卓永财来说，上银科技最早实现盈利，比之后呈现裂变成长意义还要重大。

他说，20多年前的台湾和现在的大陆很像，欧美日的品牌备受推崇，台湾品牌没有什么含金量，新生的台湾品牌更是艰难。

更重要的是，日本品牌长期占据中国台湾市场，上银科技的出现立即引来日本品牌的集体攻击，针对台湾的大规模倾销开始了。

卓永财为此不断改革生产和技术，以提高品质，同时还增加生产班次，以提高产量。

但由于没有核心技术，上银科技始终无法突破日本企业倾销所带来的困难。

在尝试引入新技术的过程中，卓永财曾获得北京清华大学研究陶瓷技术的苗教授的支持。

1990年，卓永财到大陆拜会苗教授，希望能合作研究出陶瓷车刀，如果陶瓷车刀研制出来，上银就不用再从国外进口，生产成本会大大降低。

双方很快达成合作，开始了为期4年的研究。

终于，应用了陶瓷车刀的上银科技突破了日企的封锁，靠着较低的价格和较好的质量一定程度上打开了台湾市场。

有了一些突破和影响的上银科技，要改变在台湾客户眼里的形象还是很艰难。

有一次，上银一位高阶主管在台北拜访一家电子设备企业，发现他们的机床应该有一些改进，还为他们设计了图纸。

让他不快的是，这家企业老板拿着图纸找日本NSK去生产了。

巧合的是，这家企业的法国竞争对手因在大陆市场的
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份额被台北那家设备厂抢走了大部分的市场份额，刚好找到上银科技寻求合作，上银科技帮助其完成了在台湾整个机台的制造，运到大陆再组装光学镜头及软件，其产品市场份额从落后台湾那家电子设备企业转而平分秋色。

最后迫于降低成本需要，台湾那家企业主动回到了上银科技的客户名单中。

卓永财说：“老实说，台湾品牌要先成为世界品牌，才会赢得台湾客户的认同。

”这是艰难的攀登，却也是上银科技从台中到新竹(科学园区)的最短距离。

要成为一个世界品牌，意味着在技术上要赶超日本和德国。

为了接触、吸收国际主流先进技术，卓永财从那时起就积极参与主要工业国家的展览会和技术论坛。

在这些活动中，卓永财和上银科技所遭遇的冷落和羞辱，让卓永财记忆深刻。

他还记得，在韩国的一个展会上，韩国人摸着上银产品赞叹，以为是日本货，当知道是台湾货时，立即换了个态度：“这是该我们来做，你们台湾怎么会做？”在日本的展会上，上银科技的产品甚至曾被放到展位的最后位置，与铁屑机和
清洗设备等非高精密展商的展品摆在一起，远离滚珠丝杠世界前两名的日本THK 和NSK。

卓永财发誓还以颜色，他发动一切资源寻求与世界先进同业的合作。

1993年，一个不错的机会出现了。

卓永财的德国客户打电话告诉他，当地一家拥有40年历史的滚珠丝杠厂
Holzer 快倒闭了，问卓永财是否有兴趣去看看。

卓永财跑了两趟，发现Holzer 有能降低制造成本而且恰恰是上银所欠缺的技术。

之后，卓永财带着品保部
经理、研发部经理和制造部经理一同前去评估并做最后的决断。

当时德国破产管理人的特助却不让他们进入工厂，
只是冷冷地说了句，“台湾怎么可能来买公司，台湾只会copy 还有偷技术。

”
2011年11月，台湾创新企业20强颁奖典礼，卓董事长代表得奖企业致词
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手（日本的THK、NSK、IKO）。

卓永财说：“一开始它们封杀我原料，所以很想揍它们，是BK（beating），后来‘三K’连买设备也封锁，我就更生气，型号改成EK 以随时提醒员工要争气。

”
在盈利水平节节攀升之后，卓永财继续乘胜追击，持续投资研发、加快并购。

1999年，上银科技在日本设立子公司；之后，在俄罗斯接手三星实验室，还在美国设立研发中心。

2010年，卓永财买下英国百年螺纹磨床制造商梅翠思（Matrix），使得上银科技快速扩充产能。

他说：“Matrix 原来的成本较日本高，竞争困难，现在我们以台湾生产零部件、英国设计、组装再以Matrix 的品牌卖到大陆、日本、印度、俄罗斯的汽车设备厂，都卖得很好。

依然是Matrix 品牌，但组件来自中国台湾，成本降50%，利润就来了！”
在并购Matrix 前一年，卓永财买下以色列顶尖驱动器与控制系统研发制造大厂“Mega-Fabs”，以填补公司在尖端驱动器与控制系统上的缺口，建构完整的半导体设备与机器人竞争力，也让上银的全球布局向前跨出一大步。

卓永财说：“往下整合就是机器人，七八年前就在做，都是靠自己做，只是现在愈做愈大。

现在我要做单轴机器人，我也干
脆自己研发斜角轴承。

将来我卖滚珠丝杠，斜角轴承也一起配着
被深深伤害，也被深深激发的卓永财，因此对Holzer 志在必得。

在他思索收购方案时，德国一家公司突然联系他，希望能和上银科技联手收购Holzer。

双方一拍即合，相约各占45%的股份，德方负责管理，上银科技负责技术指导以及和银行团的谈判。

凭借在银行业的深厚基础，卓永财自己一人和德国银行团谈判，他警告德国人，若以德国的不景气来看，要等到法院拍卖，可能银行团一毛钱也拿不到。

“如果不是以我对并购及对银行的了解，可能要多花6000万新台币，因为库存、半成品、设备等都得要计算。

”卓永财说。

最终，40年历史的Holzer，卓永财以700多万新台币拿下。

卓永财入主Holzer 的第二年，该公司就在他的手中实现了盈利。

而卓永财预料的Holzer 对上银科技的技术支撑，也得到了印证。

经过一系列的技术革新，并购Holzer 8年后，上银科技的滚珠丝杠、直线导轨精度，完全媲美日本THK 和NSK，而设备成本却不到日本对手的一半。

更重要的，他们的效率也被提升到非常快，日本同行一台机台要等两年，上银科技却可以6个月就开发出来。

核心技术上的追赶和超越，带来
的是市场的扩大和信心的增强。

在上银科技自行生产的设备上，打的型号标签是“BK 一号”“EK 二号”，针对的就是上银的头号“三K”竞争对2011年9月，卓董事长于苏州办理TRIZ 研发创新研讨会,播撒“创新”的种子
卖，竞争力就上来了。

这就是垂直整合啊，我连竞争对手都没有。

”
两年后，上银科技计划在苏州建立一个大型研究中心，用于未来技术的研究。

因为独特的竞争优势，上银科技是产品种类最齐全的世界顶级机械制造厂商，也是最早从全球金融海啸中复苏的机械制造业者。

2009年中逆势上市的上银科技，不到两年股价大涨15倍，最高上探400元新台币，坐上机电类股王宝座。

2011年，上银科技每股净利润（EPS）一举超越联发科，更是台湾股王宏达电（HTC）的两倍。

全力进行创新基础建设
“机械制造业是一个依靠持续创新的行业，创新也不是一天就能出成果的，这是一条忍受寂寞之路。

”卓永财说，即便在公司最困难的时候，他也没有动摇过对创新的坚持，因为“企业不是要做一两年，而是要做长远、做到世界第一”。

当回首上银科技20年的成长、成功，卓永财总结了三点经验：一是，公司领导者以及同仁做到了在困难中咬牙坚持下去；二是，坚持依靠研发、整合国际资源的策略和方向是正确的；三是，培养人才，尤其是培养国际领先技术人才，才能确保打赢一场世界级的战争。

目前，上银科技拥有1000多项专利，这其中包括中国台湾、美国等国家和地区申请的专利。

上银科技已经连续十年名列台湾“经济部”智财局专利排行前百位，与电子科技公司相比毫不逊色。

上银科技专利数量位居世界同业前列，质量也堪称一流。

当上银科技决定开发直线导轨产品时，市场上已有5家德日大型竞争者，而且对手们都在全速抢攻专利。

卓永财当机立断、亲自督军，不但迅速量产，还因此拿到台湾政府颁发的“国家发明奖”的个人组金牌奖。

在直线导轨技术上的突破，使上银科技成为唯一能集成滚珠丝杠与直线导轨技术的公司，这也成为超越日本对手的关键。

以往，日本同业都用滚珠丝杠作为高层建筑防震设备，其反应时间为10秒，但上银的关系企业——大银微系统开发的直线电机，可以在1秒钟内瞬间发动。

“一个产业如果要长期维持竞争力，没做基础（研发），是绝对不可能的。

”卓永财说。

为了始终站在技术趋势的前面，上银科技每年投入研发的资金占营收的4%～5%，而旗下另一间公司大银微系统，则创下研发占营收比率最高曾达18%的惊人纪录。

同时，整合公司在德国、俄国、日本及美国研发中心的资源，并与学校进行产学合作，公司研发人员超过300人，占集团总员工数的14%。

上银科技对技术人才也十分慷慨。

在上银工作了9年的专案发展部课长陈彦羽，个人拥有近50项专利，公司发给他的专利奖金也累积到了百万元。

对于研发，卓永财直接管控了20年。

作为技术带头人，他亲自出席所有重要展览和研讨会，从中发现趋势。

而公司所有重要的创新计划，他都是亲自监督。

他自己也是一位从会计专业转型来的了不起的发明家。

比如，以往生产的不锈钢导轨从不超过1.6米，因为超过这个值，热阻设备就跟不上，加工精度也达不到标准要求。

而卓永财却用一种新的思路，从解决热阻设备入手，提出将不锈钢轨做成2米以上，同时也一并攻克了热阻设备的难关，创造了新的世界纪录。

众所周知，滚珠丝杠的研发难度很大，而卓永财也在2年前就将其成功量产，为世界第一。

“研发要执著，要有想法，我这样做也是示范给团队。

”他说。

目前，卓永财已经取得30多项美国发明专利，还成为台湾高雄第一
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和具有理论基础的大学、研究所的员工，在同一个岗位上合作无间。

卓永财还从公司制度上，创新员工学习和成长的新机制。

公司每年都有专门的教育训练，提升员工素质；全公司每月一天的“知识成长日”，使全员共同分享学习的成功经验，上银科技会提供各种专业性的课程或国际礼仪等生活化的课程让同仁参与，卓永财也会亲自带头举办读书会，鼓励同仁彼此分享书摘心得。

在上银科技，即使是扫地的阿姨，公司也都会替她们安排人际关系与互动等实用课程。

也就是说，只要是上银科技的一份子，都
有在工作中持续学习成长的机会。

为了让公司深植创新的DNA，卓永财过去都会亲自评估针对营运创新的“提案改善”，直到公司规模大了之后，才改由主管负责。

然而，即使遭否决的提案多达上千件，他仍然坚持要再亲自“过滤”一次，以免有遗珠之憾。

“这是值得投入的时间，就是要培养不断思考的文化！”他说。

卓永财认为，创新的源头是服务。

只要是为了满足人类需求的产业，包括机械制造业都是服务业，企业家是不是真正考虑了“人”的需求，会最终决定他有没有，有多大程度和范围的创新视野和能力。

“从顾客甚至‘顾客的顾客’角度去思考，创新的idea 就会科技大学首位工学名誉博士。

卓永财还将研发单独出来，“量产和研发是不同的组织设计。

现有产品发展的一部、二部是金字塔组织。

负责未来研发的专案发展部是扁平式组织。

”他说，专案发展部主要进行战略性、尖端产品的研发，分为几个团队，当研发产品达到量产标准就会成立正式的组织。

专案发展部内的团队之间不存在隶属关系，考核标准也是根据研发进度来衡量的。

研发是卓永财最重要的创新内容，但不是全部。

卓永财强调管理也要创新，他说：“一个企业如果全部是天才，就迅速倒闭。

全部是蠢才，就慢慢倒闭。

天才都自以为了不起，不太懂得团队精神与合作的重要。

蠢才是每天损失一点，慢慢倒闭。

一个企业，天才一定要有，但也要有执行的人才，组织才会平衡。

”
因为公司跨国运营，卓永财对国际人才的管理也很独到。

他介绍说：“比如，我要以色列员工研发伺服马达驱动器，他们可能觉得这是小学生做的。

要中国台湾派人来学习，这我是不做的，因为培养了就流失了。

我花半年跟以色列员工沟通。

我要有很多想法，看很多关于创新研发的书，了解教授怎么想。

你要击中他的要害，要有共同的语言，要花功夫，不是财
大气粗人家就会听你的。

”
卓永财强调要努力实现资源整合，让具有实务技术的高工、专科背景员工，2011年，卓永财荣任“大连理工大学”名誉教授
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出来！”卓永财说：“大陆做不好，就是因为没有创建起做这种产品的‘文化’。

”
卓永财对大陆业者提出了三点改进意见：一是，对应大陆业者普遍不太关注知识理论性，以及基础的研发。

他建议业界应该实现员工训练的常态化，完善研发体系，来作为企业每天的必修课。

二是，对大陆业者缺少服务意识的做法，应该着力扭转，要把客户需求作为推动企业研发和创新的根本。

三是，要放弃追求迅速致富的心态，从长远谋划公司的发展。

“企业的成功，应该是长期的成功，不该也不能是短时间致富工具。

因为现在中国本身就是一个国际化市场，企业家应该眼光长远，放眼国际，才能以高创新实力进入世界前列，积累公司长远发展的本钱。

”卓永财说。

未来的企业竞争，将是完全的创新大比拼。

卓永财将未来的企业形态形容为：智慧自动化、智慧制造和智慧服务。

这是一种完全摆脱行业“黑手”形象的策略，同时也是最大限度满足人类需求和解决人力资源紧缺的根本对策。

产学合作典范 惠及两岸
“产业像育人，需要有点耐心的。

”这是卓永财坚持创新的一个心得，这也是他对两岸产业现状的一个省思。

台湾经济连续数月负增长，宣告了台湾曾经单纯依赖人力资源获得竞争优势的模式走到了尽头。

“原来OEM（委托代工）很受欢迎，风险低、盈利快，现在这种模式陷入危机。

”卓永财说，“代工模式的核心竞争力是低廉劳动力，但在持续发展和产业生态的塑造上有先天性缺陷。

”
教育不比发达国家差的台湾，人
口素质越来越高，高智商新一代已经不愿再充当无所作为的“大机器”上的一个“小螺丝”了。

另外，大学因为办学标准的要求，重视SCI 论文发
表篇数，不重视学生实务经验的培育，又无形中拉大了高智商一代与企业需求的距离。

“这对企业来说，人力成
本增加了。

要得到合适的人才，同时将大学学术层面的新技术理念引入到企业，高附加值企业就不得不推动产学合作。

”卓永财说，“进行产学合作还是保证台湾产业不空心化、台湾优秀人才不流失的举措之一。

”
卓永财说：“我很早就有个想法，就是如何提高台湾基础工业的水平。

我想着需要鼓励优秀的年轻人到机械
制造行业来，你看，台湾半导体业发达，人才都跑到半导体行业了，他们的观点是半导体是高科技，机械制造不是。

那么请问，半导体设备中最重要的技术是我们做的，半导体成为了
高科技，我们怎么变成了低科技？”
因为这个想法，卓永财这些年着
力推动产学合作，让台湾年轻人重新认识他们不了解的机械制造业。

在具
体事务上，卓永财出钱出力竭尽所能。

卓永财代表上银科技与中国机械工程学会在北京签署“上银科技优秀机械博士论文奖”合作协议。