企业人力资源总监培训
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2、操作流程 撰写报告
反 馈 述职发表
听众提问
效果评价
绩效考核与操作流程
管 理 箴 言
--------没有绩效考核就等 于没有管理 寓言故事：花猫 与老鼠
绩效考核的知识
目的 意义
绩效考核
作用
原则
绩效考核是什么？
• 组织的各级管理者，通过某种手段 对下属工作完成情况进行定量与定性的 评价过程。
高级 中级 初级
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级 初级
绩效考核结果确定
工 作 成 绩
A：优
C D E
B C D
A B C
B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
工作能力/工作态度
正态分布考核结果
5%
A
20%
B
50%
C
20%
D
5%
E
绩效考核推进实施 与结果运用
人力资源总监
一、考核者训练必要性
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之九：
试用期管理的有效工具
对新员工的主要考核内容：
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之十：
员工潜能评价和职业发展指导
四种职业发展曲线与对策
小
结
薪酬体系设计
与操作流程
人力资源总监
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争
·短期报酬计划 ·长期报酬计划
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之一：
导引员工的行为
趋向组织的目标
管理大师杜拉克
-------有效的管理者，并非为工作而工作 ，而是为成果而工作； -------期望于我的是什么？ -------我能贡献的是什么？
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗
• •
加深了职责与目标
对员工 对主管
•
帮助建立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
• -------职 位职责 • -------工 作内容 • -------任 职条件
足球教练启示
绩效考核有哪些原则 ？
双向
•
公 开
绩效 考核 • 八大 原则
客观
差别
反馈
培训
制 度
实用
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
项目设计 考核结果 客观公正 主管能力
目标设定
主管态度
二、考核者训练目的
训练 目的
三、如何制定绩效改善计划
四、如何进行绩效反馈面谈
五、哪些因素会影响考核公正性
六、如何避免考核中不公正性
七、如何发挥绩效考核的最大功效
绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机 制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂 钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取 竞争优势。
九、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
2、组织成员必须了解：
·组织目标是什么？ ·为了实现这个目标我必须做什么？ 3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织 目标所做的贡献。
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
1、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。
目标管理与操作流程
一、团队与群体的区别
二、目标管理的基本思想
·组织必须建立大目标，做为组织方向
·组织必须分别设立基本单位的个别目标
·个别目标要与大目标取得一致
三、目标管理的作用
—说明公司期望 —主管负起责任
—提供考核依据
—建立绩效伙伴 —自我管理基础 —长短利益平衡
四、目标管理的迫切性
五、目标管理的原则
1、目标设立部分
六、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
七、目标分解流程图
上司
细分 转化 细分 转化
本人
部属
八、目 标 体 系 图
a11
a1 a12 a13
A部
a2
a3 b1
公司目标
B部
b2
b3
c1
C部
c2 c3
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的 —经验共享 —绩效改进
—寻求支持
九、目标发表与述职报告制度
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之三： 提供员工绩效改善建议
1、绩效不佳的原因分析
能力问题 （不能型）
绩效不 佳原因
态度问题 （不愿型）
九、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之四： 招募与甄选有效性的依据
谁是最合适的销售员？
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险： 教会徒弟打师傅
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—Specific（明确的） —Measurable（可测量的）
—Action-oriented（行动导向的）
—Realistic（务实的） —Time-related（有时间期限的）
SMART 原 则
例： 1、 2、 3、 4、
六、如何设计目标管理表
绩效考核有什么意义？
绩效考核有什么目的？
• ---------发奖 金 • ---------辞退 人 • ---------奖勤 罚懒 • ---------选拔 干部
绩效考核有什么目的 ？
• 最 终 目 的 实 现 目 标
最
• •
改善技能态度 纠 偏 系 统 终
目
•
直 接 目 的
绩效考核有什么作用？
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之六： 晋升、辞退的依据
1、考核结果的一种运用方法
A（优秀）——
B（良好）—— C（称职）——
D（不足）——
E（不胜任）——
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之七：
淘汰绩效不佳者的工具
人事淘汰的环节：
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之八：
奖酬分配的依据
基本奖励模型与灵活运用
改善阶段 实施改善 A 检查反馈
百度文库
实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈
检查辅导 检查计划 阶段C 检查方法
考核项目的设定原则
如何设定考核内容
• 工作业 绩
工 作 态 度
工作能力
不同职务类别的考核内容设定
• •
不同层次人员的考核内容比例
• 组织中各级管理者特点
管理功能 经营性 管理性 执行性 管理内容
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚 主管象法官
现代绩效考核 双向的 注重结果 注重改善 主管象教练
人事经理和直线经理职责区分
人事经理 直线经理
设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善，
绩效考核与操作流程 （二）
绩效考核的PDCA循环流程
计划准 备阶段P
制定目标和职责 制订考核标准
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
2、新经济的游戏规则
·人工成本绝对值在上升 ·人工成本相对值要下降
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
反 馈 述职发表
听众提问
效果评价
绩效考核与操作流程
管 理 箴 言
--------没有绩效考核就等 于没有管理 寓言故事：花猫 与老鼠
绩效考核的知识
目的 意义
绩效考核
作用
原则
绩效考核是什么？
• 组织的各级管理者，通过某种手段 对下属工作完成情况进行定量与定性的 评价过程。
高级 中级 初级
不同层次人员的考核内容比例
高级 中级 初级
绩效考核结果确定
工 作 成 绩
A：优
C D E
B C D
A B C
B：良 C：合格 D：不足 E：欠缺
工作能力/工作态度
正态分布考核结果
5%
A
20%
B
50%
C
20%
D
5%
E
绩效考核推进实施 与结果运用
人力资源总监
一、考核者训练必要性
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之九：
试用期管理的有效工具
对新员工的主要考核内容：
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之十：
员工潜能评价和职业发展指导
四种职业发展曲线与对策
小
结
薪酬体系设计
与操作流程
人力资源总监
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争
·短期报酬计划 ·长期报酬计划
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之一：
导引员工的行为
趋向组织的目标
管理大师杜拉克
-------有效的管理者，并非为工作而工作 ，而是为成果而工作； -------期望于我的是什么？ -------我能贡献的是什么？
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任——为致力于实现组织目标而奋斗
• •
加深了职责与目标
对员工 对主管
•
帮助建立伙伴关系
《职位说明书》核心内容
• -------职 位职责 • -------工 作内容 • -------任 职条件
足球教练启示
绩效考核有哪些原则 ？
双向
•
公 开
绩效 考核 • 八大 原则
客观
差别
反馈
培训
制 度
实用
传统绩效考核与现代绩效考核的区别
项目设计 考核结果 客观公正 主管能力
目标设定
主管态度
二、考核者训练目的
训练 目的
三、如何制定绩效改善计划
四、如何进行绩效反馈面谈
五、哪些因素会影响考核公正性
六、如何避免考核中不公正性
七、如何发挥绩效考核的最大功效
绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机 制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂 钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取 竞争优势。
九、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标
2、组织成员必须了解：
·组织目标是什么？ ·为了实现这个目标我必须做什么？ 3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织 目标所做的贡献。
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
1、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。
目标管理与操作流程
一、团队与群体的区别
二、目标管理的基本思想
·组织必须建立大目标，做为组织方向
·组织必须分别设立基本单位的个别目标
·个别目标要与大目标取得一致
三、目标管理的作用
—说明公司期望 —主管负起责任
—提供考核依据
—建立绩效伙伴 —自我管理基础 —长短利益平衡
四、目标管理的迫切性
五、目标管理的原则
1、目标设立部分
六、如何设计目标管理表
2、目标检讨部分
七、目标分解流程图
上司
细分 转化 细分 转化
本人
部属
八、目 标 体 系 图
a11
a1 a12 a13
A部
a2
a3 b1
公司目标
B部
b2
b3
c1
C部
c2 c3
九、目标发表与述职报告制度
1、发表目的 —经验共享 —绩效改进
—寻求支持
九、目标发表与述职报告制度
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之三： 提供员工绩效改善建议
1、绩效不佳的原因分析
能力问题 （不能型）
绩效不 佳原因
态度问题 （不愿型）
九、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之四： 招募与甄选有效性的依据
谁是最合适的销售员？
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好 2、培训的风险： 教会徒弟打师傅
期望原则
SMART原则
参与原则
SMART 原 则
—Specific（明确的） —Measurable（可测量的）
—Action-oriented（行动导向的）
—Realistic（务实的） —Time-related（有时间期限的）
SMART 原 则
例： 1、 2、 3、 4、
六、如何设计目标管理表
绩效考核有什么意义？
绩效考核有什么目的？
• ---------发奖 金 • ---------辞退 人 • ---------奖勤 罚懒 • ---------选拔 干部
绩效考核有什么目的 ？
• 最 终 目 的 实 现 目 标
最
• •
改善技能态度 纠 偏 系 统 终
目
•
直 接 目 的
绩效考核有什么作用？
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之六： 晋升、辞退的依据
1、考核结果的一种运用方法
A（优秀）——
B（良好）—— C（称职）——
D（不足）——
E（不胜任）——
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之七：
淘汰绩效不佳者的工具
人事淘汰的环节：
八、绩效考核结果的十种应用技巧
运用之八：
奖酬分配的依据
基本奖励模型与灵活运用
改善阶段 实施改善 A 检查反馈
百度文库
实施阶段 绩效评估 D 反馈面谈
检查辅导 检查计划 阶段C 检查方法
考核项目的设定原则
如何设定考核内容
• 工作业 绩
工 作 态 度
工作能力
不同职务类别的考核内容设定
• •
不同层次人员的考核内容比例
• 组织中各级管理者特点
管理功能 经营性 管理性 执行性 管理内容
传统绩效考核 单向的 注重行为 注重惩罚 主管象法官
现代绩效考核 双向的 注重结果 注重改善 主管象教练
人事经理和直线经理职责区分
人事经理 直线经理
设计方案，培训主管，监 实施评估，绩效反馈， 督实施 绩效改善，
绩效考核与操作流程 （二）
绩效考核的PDCA循环流程
计划准 备阶段P
制定目标和职责 制订考核标准
一、21世纪薪酬体系发展的趋势
2、新经济的游戏规则
·人工成本绝对值在上升 ·人工成本相对值要下降
一、21世纪薪酬体系发展的趋势