第5章：竞争者分析

经营单位目标
1、竞争对手陈述的财务目标与未陈述的财务目标是什么？竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的？
2、竞争对手持何种风险态度？ 3、竞争对手是否有对目标影响很大的组织价值观或信念？（市场领先者？技术领先者？传统历史？偏爱？） 4、竞争对手的组织结构如何？这种结构对诸如资源分配、定价等关键性决策的责任及权力如何分配？ 5、现有何种控制与奖惩系统？（薪酬系统、补偿机制等） 6、现有何种会计系统和规范？（库存的评估、成本的分配如何进行？） 7、竞争对手的组织领导结构如何？ 8、竞争对手对未来发展方向有多大的一致性？ 9、竞争对手的董事会成分如何？ 10、什么样的合同义务可能限制竞争对手的选择余地？ 11、竞争对手是否会面临不信任问题？以前有过吗？
假设： 假设：竞争对手分析的第二个关键性因素是识别
每个竞争对手的假设。有两类假设：一是竞争对 每个竞争对手的假设。有两类假设：一是竞争对 手对自己的假设，如把自己看作是知名的公司、 手对自己的假设，如把自己看作是知名的公司、 产业领袖、低成本生产者等， 产业领袖、低成本生产者等，这些假设将指导它 的行动方式和对事物的反应方式。二是对手对产 的行动方式和对事物的反应方式。二是对手对产 业及产业中其它公司的假设。 业及产业中其它公司的假设。这些假设有可能是 正确的，也可能是不正确的。 正确的，也可能是不正确的。
持久力
1.竞争对手支撑可能收入或现金流造成压力 的持久战的能力多大？ 主要由这些因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远目光、较少受 股票市场的压力等。
需要有一个了解竞争对手信息的情报系统
• 了解竞争对手需要大量数据，这些数据处理可以根据以下流程进行。 了解竞争对手需要大量数据，这些数据处理可以根据以下流程进行。
假设 关于自己和关于产业的假设
能力 强项和弱项
二、竞争者分析的要素
确定竞争者
在分析每个竞争对手之前， 在分析每个竞争对手之前，需要首先确定应当考察 哪些对手。竞争对手有两类： 哪些对手。竞争对手有两类： 现有的直接竞争者 新的和潜在的进入者。新的竞争者包括以下几种： 新的和潜在的进入者。新的竞争者包括以下几种： 进入壁垒低的企业 有明显经验效应或协同性收益的企业 前向或后向一体化企业 非相关产品收购者， 非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应 具有潜在技术竞争优势的企业。 具有潜在技术竞争优势的企业。
战略分析
第2章：PEST分析 PEST分析 第3章：五种力量模型分析 第4章：利益相关者分析 第5章：竞争者分析 第6章：价值链分析 第7章：企业能力分析
第5章：竞争者分析 章
竞争者分析的框架 竞争者分析的要素
一、竞争者分析的框架
竞争者分析： 竞争者分析：是一个系统地对竞争对手进行思考 和分析的工具， 和分析的工具，这一分析的主要目的在于估计竞 争者对企业的竞争性行动可能采取的战略和反应， 争者对企业的竞争性行动可能采取的战略和反应， 从而有效地制定企业自己的战略方向及战略措施。 从而有效地制定企业自己的战略方向及战略措施。
母公司与经营单位的目标
如果竞争对手是一个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或 要求，这种限制或要求对预测它的行为非常关键，以下问题就很有必要关注： 1、母公司当前的经营情况（销售增长、回报率）如何？因为这有可能转化为经营单位的市场 占有率目标、定价决策、产品更新压力等。 2、母公司的目标是什么？从这一点出发，母公司需要它的经营单位做什么？ 3、一个业务单位在母公司的总战略中有何重要战略意义？母公司将该经营单位的业务视为基 础业务还是边缘业务？该业务在母公司业务组合中的位置如何？该业务在母公司中是什么 性质的业务（明星？瘦狗？问号？现金牛）？ 4、母公司为何要经营这项业务？ 5、该业务在母公司业务组合中与其它业务的经济关系如何？ 6、整个公司高级领导层持何种价值观或信念？他们想在所有业务上寻求技术领先地位吗？ 7、母公司是否在其它众多业务中应用了一种基本战略并同样用于这一业务？ 8、母公司的多角化计划如何？ 9、母公司战略中该经营单位面临的销售目标、投资收益障碍以及资金限制情况如何？ 10、在组织结构中，该经营单位的地位如何? 11、母公司的激励机制如何？对该经营单位有何影响？ 12、母公司高层对该经营单位的重视程度如何？
竞争对手能力分析框架
产品
每个细分市场中， 每个细分市场中，用户眼中产品的地位 产品系列的宽带和深度
代理商/分销渠道 代理商 分销渠道
渠道的覆盖面和质量 渠道关系网的实力 为销售渠道服务的能力
营销与销售
营销组合诸方面要素的技能水平 市场调查与新产品开发的技能 销售队伍的培训及其技能
运作
生产成本情况－规模经济性、经验曲线、 生产成本情况－规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等 设施与设备的先进性 设备与设施的灵活性 专有技术和专利或成本优势 生产能力扩充、质量控制、 生产能力扩充、质量控制、设备安装方面的技能 工厂所在地 劳动力状况 原材料来源与成本 纵向整合程度
竞争者分析要素 竞争者未来目标： 竞争者未来目标：对目标的了解可以预测每位竞争对
手对其目前的地位和财务状况是否满意， 手对其目前的地位和财务状况是否满意，从而知道竞争对 手是否改变战略以及它对外部事件或对其它企业的战略举 动作出反应的能力。可以从以经营单位目标、 动作出反应的能力。可以从以经营单位目标、母公司与经 营单位的目标来了解竞争者的未来目标。 营单位的目标来了解竞争者的未来目标。
公司领导的素质和激励能力 协调具体职能部门或职能集团间关系的能力 管理阶层的年龄、 管理阶层的年龄、所受培训及职能方向 管理的灵活性和适应性
公司业务组合能力
公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的 能力 公司补充或加强业务单位的能力
竞争对手的能力分析
核心能力
1.竞争对手在各职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处是什么？ 2.竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？ 3.随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？ 4.随着时间的延长是增长还是减弱？
以下问题对弄清竞争对手假设是否正确很有帮助： 以下问题对弄清竞争对手假设是否正确很有帮助：
1பைடு நூலகம்从竞争对手的言行中，表现出它对成本、产品品质、技术等主要方面的相对地位有何种 认识？ 2、竞争对手在某些产品或职能性政策上是否有很强的历史或感情渊源？什么是它强烈要求 坚持的？ 3、是否存在影响竞争对手对事物认识程度的文化性、地区性和国家性差别？ 4、是否存在根深蒂固的观察问题的方法和价值观？ 5、对产品的未来需求和产业趋势的看法如何？它是否会缺乏信心或出现明显的误判？ 6、竞争对手是否对产业发展依赖传统思路而没有注意市场的变化？ 7、竞争对手对其竞争目标和能力的看法如何？是高估还是低估它们？
收集实地资料 收集出版资料
编辑资料
给资料分类 分析资料
向战略制定者汇报 为战略制定而进行的竞争对手分析
适应变化的能力
1.竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本如何？这些将影响其 对变化的可能反应 2.竞争对手适应个职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？例如，竞争对手是否能 例如， 例如 够适应成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品？ 够适应成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品？ 3.竞争对手能否对外部事件作出反应？如通货膨胀、经济衰退、工资率上升等 4.竞争对手能否面临退出壁垒？
研究和工程能力
专利及版权 企业内的研究与开发能力 研究及开发人员在创造性、 研究及开发人员在创造性、简化能力等方面的技 能 与外部研究和工程技术的接触
总成本 财务实力
现金流 短期和长期借贷能力 在可预见的将来获取新增权益资本的能力 财务管理能力
组织（价值观的统一性、组织安排与战略的一致性） 组织（价值观的统一性、组织安排与战略的一致性） 综合管理能力
竞争者分析的基本框架
竞争者的动力是什么？ 竞争者的动力是什么？
竞争者能做什么？正在做什么？ 竞争者能做什么？正在做什么？ 现行战略 企业当前如何竞争？
竞争对手反击的总体情况
竞争对手是否满意目前的位置？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的薄弱之处在哪里？ 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？
成长能力
1.如果竞争对手有所成长，其能力是增加还是减小？在哪些领域？ 2.在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？ 3.从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？它能随产业的增长而增长吗？
快速反应能力
1.竞争对手迅速对其公司的行动作出反应的能力如何？ 2.竞争对手立即发动进攻的能力如何？（主要考察竞争对手的自由现金储备、留存借贷能 ？（主要考察竞争对手的自由现金储备 ？（主要考察竞争对手的自由现金储备、 厂房设备余力、定型的但尚未推出的新产品） 力、厂房设备余力、定型的但尚未推出的新产品）
现行战略 竞争对手分析的第三要素是列出每个竞争对手
的现行战略，方法是把竞争对手的战略看成业务中各职能 的现行战略， 领域的关键性经营方针以及了解它如何寻求各项职能的相 互关联。 互关联。 考察竞争对手的能力，分辨竞争对手的强项和弱项， 能力 考察竞争对手的能力，分辨竞争对手的强项和弱项， 对企业战略制定有重要意义。 对企业战略制定有重要意义。