郎酒复兴,探秘红花郎凶猛本质

郎酒复兴,探秘红花郎凶猛本质
（上篇）
再看头狼
" 5 年，销售达到50 亿规模”―这不是红花郎的发展目标，而是新郎酒的全新规划。

阴雨绵绵的六月，成都一反常态没有持续闷热。

在习习凉意中，传来了郎酒集团“次狼”即将出笼的消息。

经过求证，我们得到郎酒集团第二梯队新郎酒、如意郎酒整装待发的消息。

加上郎酒集团中原有中坚品牌老郎酒，我们明显感到，群狼正从“乱舞”的状态，进入到列队前进、有序地组合出击阶段。

一树三花的战略目标，正从蓝图走向现实，在群狼的阵型中逐渐显露雏形。

如今，酱香之花已经绽放，另两朵花正在结蕾，我们需要认真判断。

如果时光倒回到8 年前―2002 年，绝大多数人都不会认为“ 5 年，50 亿元”这样的规划是雄心壮志，因为这更像痴人说梦。

在当时，郎酒集团刚刚经历最低谷的时期，全年销售额不超过25 亿元，各个市场销售全面下滑，企业摇摇欲坠。

但是，伴随着红花郎的横空出世，郎酒集团踏上了回归之路。

从2005 年的5 亿元，到2007 年的13 亿，再到2008 年超过20 亿，2009 年的35 亿元，郎酒集团创造了令人瞩目的“郎酒复兴”。

在席卷而来的“郎旋风”中，红花郎就是那匹凶猛的“头狼”。

2009 年，红花郎占到了集团总销售额的50 % ，是名副其实的复兴中坚。

重新回顾头狼崛起的路程，我们避开了对红花郎广告战术、市场启动、团购技术等方面的解读，因为研究这些问题的文章已经汗牛充栋。

如果说这些优势是浮在水面的冰山一角，那我们这篇文章就是在力求追踪水面之下的部分―战略、体制、组织和人。

我们希望检索到红花郎快速发展背后的那些起决定作用的关键点，既对行业有借鉴，又有助于我们深入了解郎酒，判断郎酒的商机。

上篇红花郎“传奇”
目新食品产业研究所副所长吴冕
死不了的郎酒
上世纪90 年代末期至2002 年，郎酒先后两次引进职业经理人，但是都没能遏制住郎酒销售下滑，直到2002 年汪俊林接盘，郎酒才走上一条全新的发展道路，开始一路猛进。

郎酒在中国白酒历史上无疑是一个“传奇”。

称其为“传奇”是因为这是一个历经“折腾”而不死的企业―非但没有“死”，而且现在日子比谁都过得潇洒、比谁都过得牛、比谁都过得有质量！
上世纪90 年代左右的郎酒，邹寸有一个口号叫做“天生好酒，中国郎酒”。

很多白酒专家对郎酒尤其是酱香郎酒赞不绝口，其中就有曾祖训老先生。

记得有一次，我受朋友之托带了一瓶来自茅台镇的酱酒到曾老家里拜访，请他提点宝贵意见，坐定之后，曾老让我稍候片刻，不一会儿，他就拿出了一瓶他珍藏的酱香郎酒。

先品前者，后品郎酒。

曾老品完之后的话我至今还记得：“酱香郎酒口感真是好……”
然而，就是这样的好酒，2002 年之前却处于半停产状态，市场跌人谷底。

这多少与它的两次折腾有关：第一次“折腾”是空降了一位来自外企泰国正大集团的职业经理人，很快就因为销售无大的起色被换掉了；第二次“折腾”又空降了一名职业经理人，最终的结局在本刊前身《糖酒快讯》杂志中一篇名为《郎酒180 天》文章里有记载，兹不赘述。

总之，邹寸郎酒是整个白酒行业的一个负“焦点”―逢酒必谈郎酒，其中最著名的段子叫做“废铜烂铁”论：1/3 乃真金白银、1/3乃废铜烂铁、1/3行将就木。

历史进人2002 年。

郎酒今后的日子怎么过？人心不稳、厂子半停产、市场遗留问题一大堆……老员工在问，干部在想，地方政府也心里打鼓。

2002 年3 月10 日，宝光集团正式完成了对郎酒的收购。

妄自猜之，当时的汪俊林有多大把握能把郎酒这个90 年代“大哥”、之后的“小跟班”重新带到良性发展的轨道上去，他自己心里估计也免不了打鼓。

红花郎的艰难问世
在红花郎之前，从外部环境讲，当时可供经销商选择的高端品牌不多，市场期待黑马的出现；从企业内部讲，进入转折点后的郎酒需构建新的发展战略，并在此指引下对品牌形象、产品结构、组织结构、运营模式等等做出变革
红花郎火了之后，普遍的说法是，这瓶酒沾了茅台酒的光。

我非常不认可。

要讲红花郎的问世，必须先交待一下当时企业的两个大背景：
现状一：老产品缺乏竞争力。

红花郎之前的郎酒产品有没有竞争力？有！不过要加“有限”两个字。

当时，郎酒最大的竞争力就体现在“郎”这个字上，换句话说是体现在郎酒这个品牌上―“中国名酒”，金光闪闪！然而，品牌这个东西就好比婚姻，你老是“只取不存”，早晚得出问题。

换成白酒而言，这里有一个“产品”与“品牌”的“二元逻辑”―只管产品销售，不管或很少管品牌建设，迟早“玩完”。

因此必须一边抓产品销售、一边搞品牌建设，一边取一边存，存要大于取。

这个“两手抓”，中国酒界大多数企业应该是在2004 年前后才学会。

只取不存就是依靠品牌势能维持产品惯性销售―这是当时郎酒产品销售与品牌的现状之一。

现状之二：与竞争对手的差距越来越大。

当时茅台、五粮液等的终端售价已经嗖嗖嗖地窜到前面、“很前面”去了，郎酒的卖价还停留在中档、中低档。

同为全国名酒，获奖的时间也差不了几年，为什么要比竞品的卖价低几倍？!
两大困境归根结蒂，是郎酒的“二元逻辑”上出了麻烦，突破口就要是理顺这个逻辑―树立品牌新形象、提升产品竞争力。

有计划地“再生一胎”是最切实的办法。

有一个小插曲：接手郎酒之后，汪俊林不管到哪儿，有两样东西必看―酒或酒包装。

某次在香港无意中看到的一个包装，给了他很大的启发，回来之后，瓶型有了，主色调定了，品牌名称也诞生了―红花郎。

2003 年底，红花郎正式下线，选择了年份概念―10 年与巧年，价格也嗖嗖嗖地上窜，与郎酒老产品价格相比，这一步貌似迈得有点大。

质疑声一片。

从郎酒内部到外部，最关键的是经销商朋友不认可，认为很难卖。

只有汪俊林坚持，认为红花郎一定有市场，一定能卖好。

我至今还记得2006 年采访汪俊林时，他曾说了这样一句话：“一个东西，你的副手、其他人可能考虑了两三个月、半年，而我决定做一个东西的时候，是考虑了一年、两年。

决定了就必须坚定不移地去做。

”红花郎选择了从家门口―庐州与成都做起，以团购切人市场，进人有效餐饮终端。

2004 年红花郎销售即达到8000 万元，2005 年仅沪州市场就达到了几千万，2006 年四月｝市场突破一个亿。

按照当时红花郎事业部总经理的说法，红花郎实际上2006 年才开始在全国范围大规模运作的。

顺便说一句，当年洋河蓝色经典推出后，好一阵，“祖国山河一片蓝”；红花郎火了之后，业界对中华民族传统色―红色也做足了文章。

这不是说别人就一定抄袭红花郎，但至少是红花郎给了大家某种启发。

红花郎背后的“组合拳”
红花郎的异军突起，一是综合内外部环境制定了一个切
合市场实际与企业现状的战略；二是确立了切合企业实际的
运营模式（事业部制与办事处的双轨制）；三是品牌形象的提
升极大地刺激了渠道―红花郎从问世初期的不被看好到品牌大投入之后经销商的主动追捧，即是明证；四是十二字操作思路的简单有效性。

在红花郎的发展历程中，走过了这样一条道路：2003 年问世，2004 年一2006 年下半年试点，积累团购与运作餐饮终端的经验；2006 年一2008 年大面积铺开，在全国先后完成30 个、50 个、100 个点状市场的布局。

应该说，2008 年是红花郎进人高速增长通道的第一年。

而这种势头一直持续至今且仍保持了很强的后劲。

事实上，红花郎的快速崛起与高速增长，一方面得益于其正确的品牌战略、操作手法，另一方面则是市场使然。

2003 年底红花郎面市之时，茅台酒价格还没有如今这么疯狂，剑南春尚在中盘第一品牌的位置，除了茅、五、剑、国窖1573 、水井坊等（邹寸洋河蓝色经典还没有面市），可供经销商选择的有价值的品牌并不多。

红花郎在一年之内即为全国消费者与经销商所熟知，可谓生逢其时―在合适的时机、推出了合适的产品、采取了合适的运作模式。

第一拳：模式定位―“事业部＋办事处”模式
2004 年，郎酒对其组织架构与产品线进行了调整。

邹寸，郎酒共成立了9 个事业部，并将其所有产品来了一次大整换，淘汰了大部分老产品，相应地推出了很多新产品。

在我看来，之所以会推出‘, 9个”，这其实也是郎酒的一次试验―是否需要这么多产品与事业部，最终决定权仍在市场。

2008 年，郎酒调整为五大事业部：红花郎事业部（酱酒）、新郎酒事业部康苟、老字号酱酒
事业部（被市场检验具有竞争力的老产品“老郎酒”）、浓香郎酒事业部（后来众多浓香产品最终定型为如意郎酒事业部）、流通产品事业部（主要是浓香，即贵宾、嘉宾郎酒、古蔺大曲等）。

至于区域品牌管理部，主要职责是对区域产品、补充产品的监管。

在此基础上，郎酒对旗下产品再次做出相应调整：在酱、兼、浓三条线上，每条线、每个事业部均确立了高中低三款产品，五大事业部总计15 款“一线产品”（即自主经营产品），在独立运作的基础上彼此协同。

在我看来，郎酒此番调整，也是其运营模式的确立。

最初，郎酒的事业部与办事处都承担了销售的任务，而如今，五大事业部即是五个独立的销售公司，与全国31 个省份的办事处采取双轨制运作，更多地担当了规划、管理、服务的职能。

2009 年，汪俊林在总结时曾说：“我们这个结构看起来十分混乱，但我们以这样的结构取得了成功”。

顺便八卦一句，在2006 年，汪俊林就把郎酒的这种产品结构和运营模式称为“群狼共舞”，后来其他厂家所提到的群狼战术，真真是借用了郎酒的概念。

第二拳：品牌再造―从天生好酒到神采飞扬
前面交待过，2002 年之前郎酒的口号是“天生好酒，中国郎酒”。

2003 年以红花郎的推出为标志，整个郎酒产品线来了一次大整换，郎酒相应地对品牌定位、品牌价值等也做出了新的规划。

“神采飞扬·中国郎”就是在那时提出来的。

千万别小看了这几个字，它的含金量极高。

就是它，成功地把郎酒自身的发展与中国经济、中国文化的发展结合了起来，把品牌价值与时代精神、民族精神结合了起来。

红花郎（郎酒）整个的品牌再造，最大的亮点即在此。

要知道，改革开放30 多年，中国的国际地位得到显著提升、中国在越来越多的国际事务中发挥着不可替代的作用。

中国郎以前的定位叫“从此站起来了”，现在中国郎则开始“神采飞扬”了起来，“神采”实际上是从一个民族的精神气质、底气、地位等方面对中国郎做了界定。

在“神采飞扬·中国郎”的统领下，还延伸出了“强我国防·神采飞扬”（红花郎冠名CCTv 军事频道的品牌诉求），在军队系统激起了极大的共鸣，认为郎酒是一个有追求、有民族精神的值得信赖的品牌。

第三拳：市场规划定盘―' 351 工程”
作为郎酒的总舵手，汪俊林认为郎酒此前在各地的市场基础有好有坏，全国大盘可以分批次进行点状布局，对基础好、较好的市场优先布局。

于是，2006 年布局30 个点状市场，2007 年布局50 个，2008年布局100 个。

“别人销售好的市场可能是三五个，而郎酒则是八个、十个、几十个，每个市场三五千万，郎酒的盘子就很可观。

”汪俊林曾这样说道。

严格来讲，郎酒的“351 工程”早在2006 年就定盘了，只是到了2007 年才在郎酒内部正式提出，并由此确定为整个组织的中长期目标。

为什么要定这样的战略？因为在汪俊林看来，邹寸，郎酒如果在三、五年内做不到50 亿，是没有希望的。

而直到2007年，郎酒的盘子也只有72 亿元，因此，当时提出的" 351 工程’，估计没有几个人会相信。

第四拳：市场执行―“十二字方针”
红花郎的市场操作层面可以概括成12 个字：品牌升空、产品落地、进口人胃。

郎酒的市场操作，即是以红花郎为头狼，在完成全国网络布局（产品落地）的同时，分批次推进“进口人胃”（动销）。

在“品牌升空”方面，郎酒首要考虑的不是“投了多少钱”, 而是“我的预期目标与效果达成了吗？”正如其选择CCTv ，不是“因为ccTv 是最好的传播平台”，而是“因为我的品牌战略只有通过最好的平台才能更好地实现，所以我的广告要上CCTV , ，。

汪俊林提出的大气、霸气、正气，时尚感、神秘感的品牌内涵，几乎是业界耳熟能详的。

但是他对品牌的更多论述与品牌打造的思想，外界知之不多，我印象最深刻的是他说的这样一句话：“品牌一定要保持高谈论性，通过不断地提高品牌的品质与不断加深品牌的内涵，让人疯狂”。

至于“产品落地”，即是三年在全国布局100 个点状市场与完成网络布局，其实是同步进行的，即在网络布局的同时，优先启动基础最好、最易动销的市场，比如四月！、重庆、广西、贵州、河南等地。

“进口人胃”（动销）首先在以上市场进行，然后逐步扩大，此即郎酒2008 年重点强调的“培养更多的消费型市场”。

由此可以判断，2008 年郎酒基本完成了全国各地、市的“落地”，同时，全国市场已经进人到了“进口人胃”的阶段。

我们把前后联系起来看看，是不是觉得红花郎的推出、郎酒崛起之整个脉络非常
清晰而且具有填密的逻辑性？是不是每一步都很正确―前面错了，后面也将是错的―所以媒体在报道中国企业时用得最多的词之一是“调整”。

郎酒在组织与产品上也经历了所谓的“调整”，但那是在大盘定型之后由市场进行的调整，这与没有考虑完备匆匆上马然后再来调整有着本质的区别。

从现实再看郎酒“大战略”
郎酒手上不是只有红花郎这一张牌，未来，郎酒整个的产品线仍将继续爆发。

过去几年，“十二字方针”在全国市场得到了非常好的执行。

如今，郎酒在品牌力、产品力、网络结构、队伍战斗力等方面的长足进步，整个白酒行业都有目共睹，郎酒竞争对手的体会应该更为深刻。

然而，市场是瞬息万变的，消费者每天都在改变。

2009 年至今，白酒行业发生的几件大事告诉我们，对手在变、市场在变、消费者也在变。

这样的形势，汪俊林早就有所预料。

如前所言，过去几年，郎酒行业地位、品牌张力、产品竞争力、销售大盘等的显著提升，抛开组织战略不说，得益于“头狼”红花郎的推出。

但问题是，郎酒手上不仅仅只有这一张牌。

在我看来，郎酒整个的产品线在未来仍将继续爆发，其威力不会逊于红花郎。

当初以红花郎为头狼时，新郎酒充当的是次头狼―2007 年新郎酒销售即超过了2 亿元，可见，这个思路是靠谱的，兼香型新郎酒是为市场所认同的。

考虑到资源的协同等，此后放缓了新郎酒的布局与推广。

换句话说，新郎酒其实是郎酒手里的第二张牌。

写作此文的时候，新郎酒事业部总经理侯港刚刚制定完新郎酒的五年规划，规划的内容简单说来就是五年内要实现50 亿元的销售。

我们来看看它的规划：
形象：浓酱兼香型白酒全国性代表品牌。

产品定位：新标准（即兼香新标准）、新口感、新形象以及这只产品的创新能力。

产品线结构及其价格定位：以6 年（终端价格每瓶188 元一200 元）为保量产品、9 年（每瓶268 元一300 元）为主导产品、12 年（每瓶600 元以上）为核心形象产品、18 年（每瓶1000 元以上）为控制制高点的产品。

品牌诉求定位：新郎酒、新品位（暂定）。

操作思路：以团购切入（落地）构建网络，即在各地优先发展团购型经稍商，然后以不同产品（6 、9、12 、18 年）发展与相应产品匹配的经销商，即分产品分渠道操作，最终达成全品项竞争力第一，或在当地市场形成相应价位、相应
品项（相应渠道）的领先竞争力。

事实上早在2006 年汪俊林就提出郎酒在各
地要实现两个第一：将“蚕食”与“鲸吞”结合起来，实现品牌知名度第一、市场占有率第一。

我们知道兼香还有两个代表：白云边和口子窖，而新郎酒贝lJ 要以全国
性代表品牌的形象出现在全国消费者面前，坦白讲，新郎酒具备这样的实力，它的组织也具备这样的能力。

至于浓香郎酒，如意郎酒事业部总经理陈建伟也提出了五年规划，我认为这个规划同样令人振奋，兹不赘述。

我以为，在中国郎这个品牌体系里，在酱、兼、浓三条线上，郎酒构建的是一个进退自如的梯次产品结构。

在这个结构里，酱、兼、浓三条线彼此互为支撑与掩护；在各自的线上，不同价位的产品上、下亦互为支撑与掩护。

这样就确保了每条线的竞争力，最终形成了整个产品结构的综合竟争力最优。

这样一个互相交叉支撑、彼此互为掩护、攻防结合的梯次结构，从另一个层面的解读是：在2009 年之前，酱酒（红花郎）是战略产品；从2010 年开始，酱酒为第一战略产品、兼香酒为第二战略
产品。

总体来看，浓香郎酒在整个产品结构里担当的是延伸郎酒网络末端、完善郎酒网络末端的功能；中档老郎酒担当的是在中盘价位夯实中国郎竞争力的职责；高端线上，红花郎与新郎酒将共同担起持续提升中国郎品牌高度与销售大盘的职责。

也就是说，在每一个细分市场或与每一个价位相对应的市场，郎酒都布下了梯次型产品、都由至少2 个或2 个以上的产品共同发力。

当然，定位于奢侈品的20 年青花郎、30 年红云郎目前还不急于去发力。

可以看出，郎酒成梯次的、攻防结合的产品结构，充分考虑了当下与未来的辩证关系，正如郎酒销售公司总经理付饶所言，在不断丰富品牌内涵、持续提升品牌张力与销售大盘的同时，郎酒还在考虑“可持续性发展”的问题：产品结构的可持续性、既有网络的可持续性、人才储备及其可持续性。

（中篇）
红花郎的成功不可复制红花郎抓住了酱香白酒市场持续高景气发展和名酒
涨价的战略机遇，以精准的品牌定位和高效品牌运营，充分发挥其先天基因优势和体制优势，敢于大手笔持续性前置投入，这多种因素集合起来，成就了行业中不可多得的红花郎现象。

目北京盛初营销咨询公司董事长王朝成
▲郎酒选择CCTv ，是因为其认为集团的品牌战略只有通过最好的平台才能更好地实现。

毫无疑问，红花郎是近年来白酒品牌的成长典范之一。

总结它的成长经历，我们认为，从某种程度上讲，红花郎是不可复制的。

它的成功，是诸多因素共同作用的结果，既有可遇不可求的酱香起势的时代机遇，又有很多企业难以效仿的名酒基因；既因为背靠的郎酒集团有全国性销售网络和认知基础，还因为其民营体制带来的长远规划、灵活决策以及敢于大剂量持续进行市场前置投入。

另一方面，红花郎在崛起过程中，企业表现出来的战略稳定性以及经营创新性令人称道。

纵观从2004 年至今的七年时间里，红花郎前瞻性的战略，精准的定位，灵活创新的营销模式，以及对其体制优势的巧妙应用，值得所有白酒企业学习和研究。

解析其发展过程，我们认为，对于剑南春、汾酒、酒鬼酒、洋河等具备一定全国性基础的品牌而言，红花郎的成功具有极高的借鉴价值。

以战略定位巧借巨人肩膀
当红花郎以令人吃惊的速度领跑郎酒，拉动郎酒整体销售实现连续高速增长之时，行业内普遍的说法是，“红花郎沾了茅台的光”。

但是，全国做酱香酒的不只茅台、郎酒两家，为什么只有红花郎借势实现了突破？到底红花郎做了那些事情让自己成功“沾光”?
2004 年初，红花郎上市。

从诞生之初，红花郎便明确竖起了“酱香第二”的大旗。

其实，在红花郎酝酿的2003 年前后，茅台宣布实施“百亿工程”，但在当时，茅台酒市场零售价每瓶不过200 元左右，公布的年销售额仅24 亿元，离100 亿元还非常遥远，无论是市场零售价还是销售额，均低于五粮液，而且酱香酒也因为口感适应性问题，可见的增长空间并不明确。

在这样的情形之下，定位于酱香酒，显出红花郎穿越时代预见未来的战略眼光。

这个前瞻性定位，是红花郎攀上了巨人茅台肩膀的关键动作。

应该说，从2003 年宣布实施“百亿工程”开始，茅台全面发力，主要做了两件事：一方面在价格上步步为营，从紧盯五粮液到超越五粮液；另一方面在公关与团购方面抢先入手，抢占大量军政消费优质市场。

随着茅台登上王座，成为名酒销售额和利润率双料冠军，浓香酒一统天下的格局被打破。

在茅台的全力推动下，高端市场消费酱香的氛围越来越浓烈，中国白酒一步一步进人了“酱香时代”，
此时红花郎乘势而起。

4x7 法则认为，消费者需求变化为企业战略必须关注环境因素之首，而酒类需求环境正发生着需求总量增长和消费多样化两大变化。

过去十年间，白酒行业这两种变化相互交织，为酒类企业带来了新的机遇和风险。

需求总量增长，体现为三大变化：消费人群扩宽、消费层次提升、消费频度变密。

而消费多样化则表现为：主品类多样化以及亚品类细分加速。

近年来，清香回暖和酱香起势都是消费需求多样化的结果。

红花郎深人洞察消费环境变化趋势，并且将其战略定位
（7 大要素之首）紧紧扣住未来潮流核心―酱香型，直接将品牌诉求定位为“酱香典范”，虽有过分之嫌，却达到了其完全占有酱香品类的目的。

值得注意的是，红花郎的“酱香典范”定位并非凭空捏造，而是与天赋郎酒的品牌基因丝丝人扣。

位于赤水河二郎滩的郎酒与茅台镇仅一河之隔，历史上便是生产酱香型白酒的风水宝地，香型同宗同祖，一脉相承。

红花郎几乎不用再做任何宣教工作，只需要说出“Me too , ' （我也是），就能获得消费者的初步信任，将茅台多年宣教培育的成果收人囊中。

当酱香市场快速增长，茅台难以满足市场需求时，红花郎自然成为市场的第二选择。

由此可见，红花郎前瞻性的战略定位不仅达到了“借东风”的目的，并且成功继承了郎酒的品牌资产，让自己的品牌不仅站上了巨人肩膀，而且是站上了一个拔足狂奔的巨人肩膀。

(出处《新食品在线》：)
像攀援植物那样拓展市场
中国酒类市场是世界上最复杂的市场。

因为区域消费水平高低不一，酒类消费文化各具特色，酒类消费区域差异巨大。

4X7 法则认为，企业必须前瞻性发展视野、布局市场，从整体布局和发展角度出发，以战略眼光审视各区域价值，为未来进行市场投人，才能占据先机。

如果仅仅以现有客户贡献率决定资源投放，完全以经销商能力或者现实销售利润进行规划和投人，则难以实现全局市场的平稳持续发展。

与浓香白酒不同，酱酒是需求培育性产品，在全国市场分布不均衡。

红花郎前期的市场开发酷似攀援植物的成长，通过缠绕或攀附其它物体向上生长。

红花郎市场布局的方向和顺序也相当清晰：总体策略上跟随茅台，但前期避开焦点市场，实现全国整体布局、分步开发。

在庐州、成都等酱香基础较好的本地市场切人，随后红花郎的触角伸向酱香消费氛围较好的四川、贵州、重庆、广西等省份。

与此同时，红花郎没有局限于有酱香基础的市场，而是放眼全国酒类市场，选定了30 个重要市场，设定办事处，向攀援植物一样在每个节点扎下根来，
从二线城市中选点突破。

如今，红花郎进入攻坚战阶段，进攻目标指向战略性一。