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3.4 标杆比较法
诊断范围：分析诊断 使用范围：经营管理功能中各功能的诊断 诊断工具：各行业各功能的关键绩效指标
3.4 标杆比较法
诊断师对个别企业各经营管理功能构面的 关键绩效指标用面访或问卷形式评估其与业界 标杆厂商在相同构面的绩效差距所在，从而界 定出企业问题点，并提出改善的对策与方案。
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3.4.1 一般性关键绩效指标
业主权益（Owners' equity 或 Ownership equity），也译 作所有者权益，是指企业所有权人对企业剩余资产的请求权 ，如果用数字显示，则是企业资产数额扣除所有负债后的剩 余部分。 一般来说，业主权益于独资企业（业主为个人）为资本 主权益，资本主往来，业主往来等。而公司组织（业主为股 东）的业主权益则称为股东权益，包含股本及保留盈余两大 项。 以破产宣告而言，债权人具有优先顺位的资产请求权， 而业主权益则须待清偿债权人债务后，仅得最后或剩余资产 请求权。 在不动产而言，业主权益代表资产市值与租赁借款的差额
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-3-
三、为什么要进行标杆管理
1、标杆管理利用外来的观点，大大地降低在不知不觉间被竞 争者抓到弱点的机会——知己知彼，百战不殆；
2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。相对
于传统的从去年绩效值，推出明年目标的方法，标杆管理的 方式以外来的信息为基础，可以让目标比较客观； 3、标杆管理使得时间和成本的运用有效率，因为这个程序涉 及到模仿和改进，能够让我们的时间和成本节省下来。
。
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-9-
表3-3生产管理关键绩效指标
类别 项目 指标 计算公式 单位
材料 管理
ຫໍສະໝຸດ Baidu
库存是否适当 原材料周转次数
销货净额/原材料
次
% % 元
流动资产对原材料库存的比率 原材料/流动资产 材料损耗情形 原材料盘点耗损率 作业效率是否 每员工平均生产额 适当，实际情 每员工平均生产量 况如何 盘点耗损额/帐薄金额 生产额/员工数
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表3-2 各项经营比率分析表
项目 经营比率 计算公式 单位 比率 2000 2001
分析 收益 能力
财务 结构 及偿 债超 能力 分析
营业收入净益率 本期净利/销货净额
投资报酬率 本期净利/资产总额
生产量/员工数 生产额/机器台数
生产量/机器台数 销货净额/在制品 等待时间/操作时间
量 元
量 次 %
作业 管理
每台机器平均生产额
每台机器平均生产量 作业过程优劣 在制品周转次数 的判断 休闲时间率
制成 管理
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反馈、调 整
行动
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3.4.1 一般性关键绩效指标
适用于制造业，有各项经营比率分析（表 3-2)，生产管理绩效指标（表3-3）、营销管 理绩效指标（表3-4）、人事管理绩效指标（ 表3-5）、顾客管理绩效指标（表3-6）。
3、对营运部门而言，选择的标杆管理主要是业务、 操作 层面，主要集中在比较成本、产品、服务、运作质量、品 牌建设、客户满意度、时效等方面的差异；
4、对于职能部门而言，选择的标杆管理主要是职能、流 程层面，如人力资源管理、营销规划、财务、信息管理等。
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五、标杆管理推进实施流程图
1、成立标杆管理小组 2、确定标杆管理范围 计划 3、确定内外部标杆的选择 4、确定标杆信息来源并收集 整理信息 5、分析自身与标杆企业之间 的差距，并分析原因 分析 6、对分析结果进行交流，基 于研究结果树立目标 7、制定行动计划、采取实际 行动并跟踪结果 8、标杆管理引领公司的工作 成熟 9、标杆管理完全融入公司的 管理工作
-1-
一、标杆管理的起源
1、标杆管理（bench
marking）产生于上世纪70
年代末80年代初，由施乐
公司首开标杆管理先河。
2、施乐公司创立于1960年 代，当其第一台普通打印 机问世后，业务成长惊人， 「Xerox」成为「影印机」
的代名词。
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-2-
二、标杆管理的定义
1、标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三
大管理方法。
2、概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以
此 为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企 业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的
良性循环过程。 3、其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这 实际上是模仿创新的过程。 4、是一种谦虚的承认他人的确在某些方面优于自己，并虚 心地向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际做法。
4、标杆管理有助于企业建立学习型组织。
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四、决定标杆管理的范围
1、标杆管理的运用范围是十分广泛的，各部门在进行标 杆管理的时候明确对哪一方面进行标杆管理。
2、对公司整体而言，可以选择战略标杆管理；
%
%
资本报酬率
流动比率 速动比率 负债比率 固定比率 自有资本率
本期净利/业主权益
流动资产/流动负债 （现金+有价证券+应收款项 ）/流动负债 负债总额/业主权益 固定资产/业主权益 业主权益/资产总额
%
% % % % %
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诊断范围：分析诊断 使用范围：经营管理功能中各功能的诊断 诊断工具：各行业各功能的关键绩效指标
3.4 标杆比较法
诊断师对个别企业各经营管理功能构面的 关键绩效指标用面访或问卷形式评估其与业界 标杆厂商在相同构面的绩效差距所在，从而界 定出企业问题点，并提出改善的对策与方案。
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3.4.1 一般性关键绩效指标
业主权益（Owners' equity 或 Ownership equity），也译 作所有者权益，是指企业所有权人对企业剩余资产的请求权 ，如果用数字显示，则是企业资产数额扣除所有负债后的剩 余部分。 一般来说，业主权益于独资企业（业主为个人）为资本 主权益，资本主往来，业主往来等。而公司组织（业主为股 东）的业主权益则称为股东权益，包含股本及保留盈余两大 项。 以破产宣告而言，债权人具有优先顺位的资产请求权， 而业主权益则须待清偿债权人债务后，仅得最后或剩余资产 请求权。 在不动产而言，业主权益代表资产市值与租赁借款的差额
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三、为什么要进行标杆管理
1、标杆管理利用外来的观点，大大地降低在不知不觉间被竞 争者抓到弱点的机会——知己知彼，百战不殆；
2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。相对
于传统的从去年绩效值，推出明年目标的方法，标杆管理的 方式以外来的信息为基础，可以让目标比较客观； 3、标杆管理使得时间和成本的运用有效率，因为这个程序涉 及到模仿和改进，能够让我们的时间和成本节省下来。
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表3-3生产管理关键绩效指标
类别 项目 指标 计算公式 单位
材料 管理
ຫໍສະໝຸດ Baidu
库存是否适当 原材料周转次数
销货净额/原材料
次
% % 元
流动资产对原材料库存的比率 原材料/流动资产 材料损耗情形 原材料盘点耗损率 作业效率是否 每员工平均生产额 适当，实际情 每员工平均生产量 况如何 盘点耗损额/帐薄金额 生产额/员工数
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表3-2 各项经营比率分析表
项目 经营比率 计算公式 单位 比率 2000 2001
分析 收益 能力
财务 结构 及偿 债超 能力 分析
营业收入净益率 本期净利/销货净额
投资报酬率 本期净利/资产总额
生产量/员工数 生产额/机器台数
生产量/机器台数 销货净额/在制品 等待时间/操作时间
量 元
量 次 %
作业 管理
每台机器平均生产额
每台机器平均生产量 作业过程优劣 在制品周转次数 的判断 休闲时间率
制成 管理
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反馈、调 整
行动
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
3.4.1 一般性关键绩效指标
适用于制造业，有各项经营比率分析（表 3-2)，生产管理绩效指标（表3-3）、营销管 理绩效指标（表3-4）、人事管理绩效指标（ 表3-5）、顾客管理绩效指标（表3-6）。
3、对营运部门而言，选择的标杆管理主要是业务、 操作 层面，主要集中在比较成本、产品、服务、运作质量、品 牌建设、客户满意度、时效等方面的差异；
4、对于职能部门而言，选择的标杆管理主要是职能、流 程层面，如人力资源管理、营销规划、财务、信息管理等。
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五、标杆管理推进实施流程图
1、成立标杆管理小组 2、确定标杆管理范围 计划 3、确定内外部标杆的选择 4、确定标杆信息来源并收集 整理信息 5、分析自身与标杆企业之间 的差距，并分析原因 分析 6、对分析结果进行交流，基 于研究结果树立目标 7、制定行动计划、采取实际 行动并跟踪结果 8、标杆管理引领公司的工作 成熟 9、标杆管理完全融入公司的 管理工作
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一、标杆管理的起源
1、标杆管理（bench
marking）产生于上世纪70
年代末80年代初，由施乐
公司首开标杆管理先河。
2、施乐公司创立于1960年 代，当其第一台普通打印 机问世后，业务成长惊人， 「Xerox」成为「影印机」
的代名词。
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
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二、标杆管理的定义
1、标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三
大管理方法。
2、概念：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以
此 为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企 业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的
良性循环过程。 3、其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习， 企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这 实际上是模仿创新的过程。 4、是一种谦虚的承认他人的确在某些方面优于自己，并虚 心地向其学习，以求迎头赶上甚至超越之的实际做法。
4、标杆管理有助于企业建立学习型组织。
45022-02-GrowthStrategyCombination-Feb02-EQC-scz-SHI-C
-4-
四、决定标杆管理的范围
1、标杆管理的运用范围是十分广泛的，各部门在进行标 杆管理的时候明确对哪一方面进行标杆管理。
2、对公司整体而言，可以选择战略标杆管理；
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资本报酬率
流动比率 速动比率 负债比率 固定比率 自有资本率
本期净利/业主权益
流动资产/流动负债 （现金+有价证券+应收款项 ）/流动负债 负债总额/业主权益 固定资产/业主权益 业主权益/资产总额
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