6.2国际市场竞争战略

4 经营多元化
2012年12月19日星期三
3ຫໍສະໝຸດ Baidu
日本的机会管理





产业机会的识别与管理 政府 （1）为日本经济确定目标和优先项目（2）发展经济物质和商 业基础（3）选择目标工业（4）集中所需资本与目标工业和特 定企业（5）促使目标工业走向成熟（6）发展管理日本经济中 一切形成的竞争手段（7）控制外国对日本的投资（8）管理组 织环境。 2、企业识别和管理市场机会（1）识别和驾驶市场机会（2） 发展实施打入市场的战略（3）发展和实施市场渗透战略（4） 发展和实施维持市场份额战略。 A、寻找现成的市场机会 B、创造市场机会 C、创造性开拓营销机会 D、适应和改变消费者偏好 E、为创造机会向竞争者学习
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
2
市场机会组合
一个企业的产品有新产品和老产品，企
业的市场有原有市场和新市场，四者交 错，便形成市场机会组合。
老产品 原有市场 1市场渗透 新产品
3 产品开发
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
新市场
2 市场开发
16
1、当前市场竞争环境的基本特征分析




竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。 一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力， 即： 1.进入威胁； 2.替代威胁； 3.买方侃价能力； 4.供方侃价能力； 5.现有竞争对手的竞争 这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润潜力 和产业竞争的强度。
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
12



例 Lee牌牛仔：“贴”近目标市场 20世纪70年代艾· 里斯和杰克· 屈特提出的定位论，给营销界带 来了一种新的思维。于是有了七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租赁 的“我们是第二，但我们更加努力”及这里介绍的“最贴身的牛 仔”—Lee牌牛仔的成功案例。 众所周知，牛仔裤的鼻祖是Levi's，晚了它近40年的Lee牌牛 仔在竞争激烈的牛仔裤市场中能够迅速成长为第二品牌，制胜的法 宝之一就是正确的定位。Lee抓住的是长久以来一直被忽略的一个 市场—女性市场。对这一市场的主体—25～44岁的女性消费者的 定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独钟的（因为牛仔是她 们青春的见证、成长的伴侣），而“贴身”是她们最关心的利益。 大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔 服，而她们平均要试穿16件牛仔裤才能找到一件称心如意的。于 是，Lee聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突 出女性的身材和线条；在广告表现中充分体现Lee恰到好处的贴身 和穿脱自如。“最贴身的牛仔”，是Lee的经典广告文案，一个 “贴”字将Lee与众不同的利益点表达得淋漓尽致。
2012年12月19日星期三
20
4、供货商的议价能力
投入的差异；产业中供方和企业的转换成
本；替代品投入的现状；供方的集中程度； 批量大小对供方的重要性；与产业总购买 量的成本；前向整合相对于后向整合的威 胁；
5、替代品的压力
替代品相对价格表现；转换成本；客户对
替代品的使用倾向
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
21
2、国际竞争对手分析P246

1.未来目标；什么驱使竞争对手
存在于各级管理层和多个战略方面 对竞争对手的未来目标主要分析其市场地位/技术
地位和社会表现

2.假设；关于其自身和产业
竞争对手对自己的假设; 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设;


3.了解竞争对手现行战略；

2012年12月19日星期三
9
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
定位的方法
重新定位/避强定位
条件： 较高的技术、物质条件； 拥有一定的利润空间； 通过宣传，能够有效地使潜在购买者购
:G
买； 能提高市场占有率
2012年12月19日星期三
10
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
竞争对手在做什么和能做什么
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
4.对竞争对手能力的评估；
强项与弱项
22
2012年12月19日星期三
3、国际竞争战略P249
基本类型
降低成本 竞 争 宽广的目标 范 围 狭窄的目标 成本领先 成本聚焦 差异化 产品差异化 聚焦差异化
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
1、概念：已经出现或即将出现 在市场上，但未得到实现或不完 全实现的市场需求。 2、特证：（1）普遍性（2）地域性（3）流逝性（4）连锁性（5） 突发性。 3、分类：（1）环境机会和企业机会 （2）潜在的市场机会和现实的市场机会 （3）行业市场机会和边缘市场机会。 市场机会的评价 4、判断使企业市场机会成为企业营销机会的标准： （1）必须与企业的经营目标相适应； （2）必须与企业的资源相一致； （3）企业在竞争中占据优势； （4）为企业带来最大的差别利益。
4
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
6.2.2 市场定位
重点向目标市场说明，本企业或产品、
品牌与竞争者有什么不同。

勾画企业形象和提供的价值，使市场全面理解和 正确认识企业有别于其竞争者的象征。

要点：必须认定顾客所认为的、能够 满足他们需要和欲望的最重要的特征。
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
13
6.2.3 国际市场竞争战略研究P243 迈克尔· 波特
迈克尔· 波特被誉为“现代竞争战略之父”，
是现代最伟大的商业思想家之一。他的四 部著作不仅为他奠定了商界泰山北斗的地 位，更是企业的高层在制定战略的指路灯。 1980年出版的《竞争战略》 1985年出版的《竞争优势》 1990年出版的《国家竞争优势》 谢 1998年出版的《竞争论》 勤
高质量 E A
G
低价 B
第 六 章 进 入 国 际 市 场 高价 战 略 谢 勤
C
D
2012年12月19日星期三
8
低质量
定位的方法
迎头定位: E 条件: A、有市场容量 B、与企业的特长、声望适应 C、质量、技术优势 D、与企业资源、能力相适应 E、比竞争对手更能提供良好售后服务 F、价格具有竞争优势。
17
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
1、进入威胁P244 加入一个产业的新对手引进新的业务能力，
带来获取市场份额的欲望，同时也常常带 来可观的资源。（在这里可理解为：新竞 争对手加入可能带来价格的下降，产品质 量的提高，营销方式的改进等等） 对于一个产业来讲，进入威胁的大小取 决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能 遇到的现存守成者的反击。
2012年12月19日星期三
18
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
进入壁垒： ①规模经济 ②产品歧异（品牌忠诚）：企业形象或品 牌忠诚 ③资本需求（资金要求）：即投资要求 ④分销渠道：销售网络的控制 ⑤政府限制 ⑥其它限制：如：专有技术、原材料来源 优势、地理位置优势、经验曲线效益（即在 一种产品的生产过程中，产品的单位成本随 着公司积累的经验增加而下降）
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
6
6.2.2 市场定位



市场定位：根据竞争者现有产品在市场中所处位置， 针对消费者或用户对该产品某些属性的重要程度，从 而确立该产品在市场中的适当位置，实施营销组合策 略。 依据：（1）属性（2）价格和质量（3）用途与应用 （4）使用者（5）产品分类（6）产品竞争对手 方法： 1. 迎头定位法 2. 避强定位法 3. 重新定位法

定位能否成功，关键在于能否比竞争者更好地了 解顾客，对市场需求与企业提供的服务——包括产 品、价格、渠道与促销各个方面的关系，有更深刻 和独到的认识。
5
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
市场定位与产品定位、竞争性定位



市场定位（Market Positioning）：强调企业在 满足市场需求方面，与竞争者比较，应当处于什 么位置，使顾客产生何种印象和认识； 产品定位（Product Positioning）：就产品属 性而言，企业与对手的现有产品，应在目标市场 上各自处于什么位置； 竞争性定位（Competitive Positioning）：突 出在目标市场上，和竞争者的产品相比较，企业 应当提供何种特色的产品。
24
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三

2012年12月19日星期三
19
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2、现有竞争对手的竞争
P245-六个方面
3、买方的侃价能力
买方的集中程度；买方数量；买方转换成
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
本；买方信息；后向整合的能力替代品； 克服危机的能力； 后向整合——收购，兼并上游的供应企业 前向整合——收购，兼并下游的批发，零 售商；
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
7

1．某汽车公司E了解到卡车购买者最关心的两个特性 是价格和质量，现以这两个特性作为产品市场定位的 依据，假设目标市场上现有A、B、C、D四个竞争者， 其产品定位如图所示，图中各框的大小代表竞争者的 销售量。如果汽车公司E准备定位于竞争者A附近，问 这需要具备哪些条件？（8分）
6.2 市场机会和市场竞争战略
市场机会分析 6.2.2 市场定位 6.2.3 国际市场竞争战略P239 6.2.4 国际战略联盟P263
6.2.1
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
1
6.2.1 市场机会



2012年12月19日星期三
23
（一）总（低）成本领先战略


低成本战略的意义 形式：
简化产品低成本战略； 改进设计低成本战略； 材料低成本战略； 劳动力低成本战略； 创新低成本战略；

适用条件和风险 例：瑞典宜家 300亿美元（90年代初） 低廉价格的优质产品，丰富的品种、个性化的设计自己搬回家组装
2012年12月19日星期三
14
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略
4.2.3 国际市场竞争战略研究P243
一个产业是由一群生产相近替代产品的公司 组成的。一个产业内部的竞争状态取决于五种 基本竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买方 侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞 争。（见下图） 这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会 影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决 定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利 能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造 对企业有利的产业结构。
2012年12月19日星期三
15
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
迈克尔 波特 五种竞争力模型 P243
潜在进入者
新进入者的威胁 第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
供方
供方
侃价能力
产业竞争对手现有公司 间的争夺
买方 侃价能力
买方
替代品产品（服务） 的威胁
替代品
2012年12月19日星期三
市场定位的步骤
识别潜在竞争优势；成本化优势、产品
差别化优势、主要竞争者的优势与劣势 企业核心竞争优势定位； 制定发挥核心竞争优势战略；
第 六 章 进 入 国 际 市 场 战 略 谢 勤
2012年12月19日星期三
11
例：中国宝洁产品的定位


“海飞丝”——头屑去无踪，秀发更出众； “飘柔”——头发飘逸柔顺，洗发护发二合一； “潘婷”——含维他原B5，令头发健康、加倍亮泽； “润妍”——让秀发更黑更漂亮，内在美丽尽释放； “舒肤佳”香皂——洁肤而且杀菌； “碧浪”洗衣粉——对蛋白质污渍有特别强的去污力； “护舒宝”卫生巾——各有不同长度及厚度，以配合 你的不同需要； “玉兰油”——滋润青春肌肤，蕴含青春美。