战略管理-商业模式与价值链概述(PPT58页)

顾客感知 的优势
企业 竞争 优势
什么是顾客价值
• 每个企业有一系列关于顾客需
价值要素 低ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
高
求的假设：顾客想要什么，顾
客希望如何得到产品，等等。
质量
但是事实上，许多人发现，有 些假设只是企业自己想当然的
功能
，尽管已经存在了若干年，但
交货期
是并不符合现实情况。 • 价值是产品的一种综合属性：
类型丰富度
战略联盟
对商业模式的不同定义或解释
• Timmers (1998)，商业模式是产品、服务和信息流的一个 体系架构，包括说明各种不同的参与者以及他们的角色， 各种参与者的潜在利益，以及企业收入的来源。
• Joan Magretta（2002）商业模式必须回答管理者关心的 一些基本问题：谁是顾客，顾客价值何在，如何在这个领 域中获得收入，以及如何以合适的成本为顾客提供价值。
战略管理
第三讲 商业模式与价值链
南开大学商学院 王迎军
主要内容
• 企业的竞争优势归根结底来自企业内部，特别是 那些难以模仿的竞争优势，往往直接根植于业务 流程和组织架构之上。在内部结构分析部分，我 们将从商业模式入手，讨论战略、价值链、资源 与能力问题，本讲内容包括：
• 一、竞争优势的分析视角 • 二、企业的商业模式 • 三、竞争优势与价值链 • 四、价值链分析 • 五、价值活动体系
变革的速度加快， 幅度加大
传统的产业边界正 在变的模糊，如：
计算机产业 信息通讯产业
从全球化视角看企业新竞技场
全球经济正在变化
人、产品、服务乃至一些想 法都能够自由地穿越各种地 理的边界 新的机遇出现在全球化的多重 市场上
市场和产业的国际化程度不断 提高
竞争优势的传统来源 不能确保未来的成功
新的关键因素包括
://www.jcpenney.net/
创建初期的“黄金准则”商店
现代的PENNEY商场
该公司发展的几个阶段
• 创业阶段：黄金准则商店 • 黄金准则：允许退货、不赊帐、低成本 • 快速扩张阶段：二十年代中期以前 • 引资：鼓励业绩好的店长投资、培养接班人 • 连锁经营阶段：二、三十年代 • 回购股权、集中管理、统一经营方式 • 建立赊销体制阶段：五十年代后期 • 建立异地结算系统、用计算机进行管理 • 发展自有品牌阶段：八十年代 • 用成本低的自有品牌商品与W-MART相抗衡
灵活性 创新 速度 整合
竞争的多层次特征
竞争是一 种多层次的对 抗，上一层的 对抗以下一层 为基础，战略 的稳定性更多 的体现在有关 深层次对抗的 决策中（变革 成本大）；而 表层对抗有更 大的灵动性。
产品——市场层面的竞争 创造价值活动层面的竞争 资源与能力层面的竞争
战略思维层面的竞争
二、企业的商业模式
• 竞争优势：企业以竞争者不具备的方式创造价值 的能力。
什么是竞争优势
• 竞争优势归根结底取决于企业 向顾客提供的价值。从顾客角 度看，如果顾客以同样的代价 获得更大的价值，或者以更低 的代价获得同样的价值，就会 赢得顾客的认同。
• 从企业内部看，竞争优势是企 业用一种竞争对手所不能的方 式创造价值的能力。如果能够 依靠某些专长和流程，以较低 的成本向顾客提供同样的价值 ；或是以同样的成本向顾客提 供更大的价值时；企业就拥有 了竞争优势。
产品所具有的，能够满足顾客
应急定单
需求而且顾客愿意为之支付货
币的一组功能，决定着顾客价
服务水平
值的大小。 • 顾客价值是顾客感受到的所得
信息
减去所失。
使用成本
价格
从技术进步视角看企业新竞技场
竞争的基本性质正在发 生变化
快节奏的技术变革 快速、广泛的技术扩散 信息和通讯技术的大幅飞跃
知识的重要性日益增长
顾客界面
顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：
履行与支持—以何种形式接触顾客，提供何种 水准的服务；
信息—从顾客那里获得并用于了解顾客的信息；
关系—企业与顾客的互动关系；
顾价客格界结面构—企业如何收费。
履行与支援
信息
核心战略
战略资源
关系
价格结构
价值网络
核心战略
核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括： 事业使命—公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围—企业在何处以及不在何处竞争；
独特性基础—产品或服务中含有的顾客已认可 的特色。
顾客界面
核心战略 事业使命 产品与市
场范围 独特性基础
战略资源
价值网络
战略资源
资源是竞争优势的基础，战略资源包括：
核心能力—企业拥有的知识，特别是经营专长；
关键资产—专利、数据库、品牌等；
核心流程—将核心能力与资产转变为顾客价值的过 程。
顾客界面
核心战略
• 例：PENNEY公司的发展历程 • 1902年，27岁的J.C.PENNEY在一个矿山小镇
Kemmerer开设了一家小商店，他把它命名为“ 黄金准则”商店。在他努力经营下，1915年发展 成为在西部13个州有83商店的商号，1950年代初 PENNEY公司是美国百货业中最大的公司。1960 年代以后地位虽然下降，但1981年时还拥有552 家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家 药房。该公司目前是美国第四大百货公司。 • 有关该公司的情况，可查阅以下网址。
一、竞争优势的分析视角
• 很多产业（包括制药、软饮料和零售业）都不是 一种完全竞争，而许多企业多年来都能获得超过 “正常”水平的收益。为什么一些企业能够比其 他企业获得更大的优势？任何两家企业都不相同 。
• 战略管理领域主要研究如何解释竞争优势，即为 什么企业会获得高于或低于平均回报率水平的原 因，以及企业如何利用完全竞争的限制条件。
企业商业模式的解构
企业营利的前提是创造价值—即能够满足顾客的需 求，这就要求企业有明确的方向和具体的产品，而这 些产品又是依靠企业内部的资源和从外部获得的支持 创造的。加里· 哈默把商业模式分解为以下几个部分 ，可谓简明。
传递顾 客利益
企业基 本构造
企业组 织边界
顾客界面 核心战略 战略资源 价值网络 组织的协调与激励机制
战略资源 核心能力 关键资产 核心流程
价值网络
价值网络
企业在创造价值的过程中离不开外部的支援，所 谓价值网络就是指外部的合作关系，包括：
供应商—供应商也可能成为创新的来源；
合伙人—这里是指互补产品或服务的提供者；
战略联盟—获取一些高价值资源的另一种形式。
顾客界面 核心战略 战略资源
价值网络 供应商 合伙人