欧派目标绩效管理

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第二部分 温习欧派类目标管理
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目标考核类型
1、月度考核。适用于主管级以下人员文化建设、岗位 职责和工作改善内容的考核。一般情况下为一月一考， 但每个部门可以灵活地提出考核时段，可以一月，也可 以两月，甚至半个月。可由部门提出报公司批准执行。
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考 核 标 准 的 填 写
约见客户的次数
销售额/利润 质量 时间
合格产品的数量
错误的百分比 投诉的数量
期限
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目标管理应用培训 绩效评估包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开 会评议、沟通反馈
步骤一 数据收集
数据收集人：被评估 人的直接领导人 收集数据的类型：用
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目标管理与绩效考核
广州欧派橱柜企业有限公司 编制：人力资源部 主讲：罗军华 时间：2006年6月8日
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第一部分 认识绩效管理及考核方法
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问题：为什么每个企业都很重视绩效考核？
资料来源：世界经理人文摘 2002年8月
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目标管理应用培训 有效激励实现三种人的转变
投入＝回报
逃离
分配 合理时
损人利己者 无私奉献者
损人利己
无私奉献 合法利己
投入>回报
合法利己者
转化 进入
Biblioteka Baidu
看齐
投入<回报
分配不 合理时
损人利己者
无私奉献者
合法利己者
假设
看齐
转化
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一、认识绩效管理与绩效考核
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效 管理的关键；
KPI指标等以产生并广泛使用的基础是20/80原则，即20%的原因揭示 了80%的结果。
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目标管理应用培训 KPI体系的建立包含有四大步骤，即确定工作产出、建立 评估指标、设定评估标准、审核关键业绩指标
或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、 分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织 的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程
实 施 绩 效 考 核 系 统 的 意 义
1. 公司的经营目标分解到部门和个人 2. 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用
5、类目标考核记录表（表5）
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目标设置
设置时间： 每月的10-12日（休息日顺延）为主管级以下人员目标设置时间； 每一时段第一个月的4-8日（休息日顺延）为主管级以上干部目标设置时间； 目标内容： ①岗位职责（静态目标）。依据各岗位工作说明书，设置各岗位个性化的工 作目标，重点是关键业绩指标。静态指标原则上相对固定，每半年调整一次。 其中主管以上人员（不含主管副总）的静态指标占30-50%的权重，主管以下 人员静态指标占50-70%的权重，主管副总的静态指标不得高于30%. ②工作改善（动态目标）。依据公司战略目标及经营管理变化的实际需要， 设置阶段性的改良或改革目标；重点考核时段工作改进计划达成率，包括工 作进度、完成质量两个方面。动态目标应根据年度计划，按时段进行设置， 并填写目标卡；该类目标是时段目标卡所填写的主要内容，其中主管以上人 员（不含主管副总）的动态指标占30-50%的权重，主管以下人员动态指标占 15-35%的权重，主管副总的动态指标不得低于50%。 文化建设（共同目标）。依据公司企业文化建设实际，设计欧派企业各阶 层员工均需遵守的行为准则与共同目标，重点是与公司长远竞争力相关的目 标。其中主管以上人员的共同指标占 15%-30%的权重，主管以下人员共同指 标占5%-15%的权重。
员工行为为对象考评 •关键事件法 •行为观察量表法 •行为定点量表法 •硬性分布法 •排队法
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目标管理法
目标设定 目标改进
目标管理流程 目标执行
•
目标评价
由员工与上级共同协商制定个人目标，个人目标依 据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与 它们尽可能一致。 优点：该方法可观察、可测量工作结果，直接反映 员工的工作内容，评价较为客观。可将个人目标与 组织目标统一起来。 缺点：难以在不同部门、不同员工之间进行绩效横 向比较。需花费更多的时间去收集数据和资料。
部门：人力资源部 责任人：罗军华 岗位：培训与绩效主管 2006年年4 月 29日
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平衡记分卡所体现的核心管理思想
1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意 2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越
3、短期利益+长期利益=持续发展
4、企业发展的因果关系、关键驱动因素
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KPI指标在现代绩效考核体系中的广泛应
KPI的英文是Key Process Indication ，中文含义是关键业绩指标； KPI通过对组织内部流程的关键参数进行设置、分析，衡量流程绩效 的一种目标模式、量化管理指标，把企业的战略目标分解为可操作的 工作目标的工具，是企业绩效管理的基础；
以计算被评估人KPI得
分的相关数据
完成后交直接负责人
填写上级评估表格；
评估人的意见和看法
后续工作：安排有关人员 的培训、安排新员工的招 聘、改进评估体系等
差20%人员的处理方案
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五、人力资源部在绩效考核系统中的作用
• 方案的设计与修改（草拟）； •实施计划的制定与监控； • 培训； • 咨询与辅导； 1）针对某些部门的 2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
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二、时段工作计划——目标
１、计划写什么？－－目标来源
岗位职责 部门计划 上级安排
工作计划——目标
１、计划写什么（来源） ２、目标怎么做（措施） ３、标准写什么（衡量） ４、什么时间完成
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工作计划的书写
2006年5—6月时段工作计划
问题：什么是绩效？
员工绩效----员工的绩效
部门绩效----经理人员的绩效 公司绩效----决策层的绩效
绩效是指在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏正显示其在该职 务上对企业的价值高低。
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绩效管理——为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人
• 问题：绩效考评成功的关键靠谁？
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三、考评的内容：
业绩考评 能力考评
态度考评
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四、绩效管理的考评方法
绩 效 考 评 方 法
具体形式区分的方法 •量表评定法 •混合标准尺度法 •书面法
工作成果考评 •生产能力衡量法 •目标管理法 •直接指标法 •成绩记录法
3. 使公司的文化得以落实
4. 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5. 通过上下级经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力
6. 帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工
个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献
绩效管理绩效考评之关系：绩效管理涵盖绩效考评，
绩效考评是绩效管理的重要的支撑点。
步骤一 确定工作产出 增值原则 客户优先原则 步骤二： 建立评估指标 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 审核关键业绩指标
结果优先原则
权重原则 过程因素为辅
解决评估“什么”的 解 决 “ 怎 样 ” 、 是否采用最终产出 “多少”、问题 问题 基本标准：多数人 指标是否可以证明和 KPI指标的四个纬度： 能够达到 观察 时限、数量、质量和 卓越标准：少部分 指标综合是否能结识 成本 人达到，超出客户要 如何衡量上述指标 求的程度 被评估者80%的工作量 列出可以量化的指标
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类目标管理的流程和步骤
明确岗位职责 制定工作计划
制定目标管理卡 定期考核
指导与反馈
年度考核
考核结果应用
年终奖励
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目标管理应用培训 目标考核中使用表格
5个表是指
目 标 考 核 表 格 的 结 构 1、工作说明书（表1） 2、时段工作计划表（表2） 3、目标管理卡（表3） 4、述职报告表[主管级以上]（表4）
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KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度
类型 纬度 数字型 时限型 项目型 混合型
数量
时间
质量
成本
— 主要指标 — 辅助指标
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举例说明
数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比
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一、工作说明书（以培训专员的为例）
一、 1. 2. 3. 4. 直接责任： 根据公司培训计划，组织落实一级培训，并进行效果评估。 收集并分析公司各部门培训需求，定期向上级报告。 主持新员工入职培训及相关通用课程培训工作。 跟踪与检查各部门二级培训工作开展情况，并根据培训实施情况提出持续改进意 见，推动二级培训良性发展。 5. 协调兼职讲师的培训工作，并制作兼职讲师培训计划，按程序报批后执行。 6. 组织公司培训教材的编选、修改、印制、发放工作。 7. 协助上级制订并跟踪储备人才培养计划，建立健全储备人才培养档案。 8. 建立健全培训档案、 资料、 工具等台帐管理， 及时填写和提交培训报表及总结报告。 9.及时发现并处理所辖范围内的异常工作， 协调本部门与其他部门间的关系， 对培训制 度实施中有争议的问题作出界定，必要时上报上级。
2、季度考核。适用于主管及以上人员（含主管副总） 文化建设、岗位职责和工作改善内容的考核。
3、年度或半年度考核。适用于主管及以上人员（含主 管副总）、关键岗位人员核心能力指标的考核
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考核人与考核机构
• 1、公司级评审机构（略） • 2、部门级评审机构：由各部门经理、直接主管（店长） 与人力资源部绩效主管（或专员）组成。各部门以部 门为单位，指定一名兼职目标管理员，负责部门内目 标管理日常事务管理。 • 3、部门级评审小组的职责是：评估各岗位员工履行职 责情况，提出阶段性的改进指导意见，并提供相关的 培训支持。 • 4、部门级考核人员实行双线负责制，不但对本部门负 责，还对公司考核组负责。
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二、谁来当绩效考评者？
• 直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整个组织 目标联系起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服 这一缺陷的办法是上司的上司检查和补充考核结果。60-70% • 同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所分离时， 同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发展计划的制定非 常适合。常受人际关系影响,一般10% • 下属：更了解上级的工作作风、领导风格、实际成果等，因 此对了解工作表现较为有效。心存顾虑,比例控制在10%。 • 自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。 • 客户评价：有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供 依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。应慎重考虑。
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平衡计分卡
财务方面 收入/利润 投资回报 费用与人员预算 顾客方面 市场占有率 客户投诉、退货率 客户满意度 内部流程管理 成本控制 质量提升措施 快速反应能力
战略 与 使命
学习与成长方面 培训与进修
职业化技能提升 员工流动率
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步骤二： 填写表格
首先由被评估人依据 个人业绩计划完成工 作总结（述职）
步骤三： 开会评估
步骤四： 沟通反馈
会议参加人：参考评 决策反馈负责人：被评估 人的上级领导人 估关系确定 主要问题：听取直接 主要内容：提出被评估人 的未来努力方向，听取被 负责人的评估意见 研究决定对被评估人 的评估结果和奖惩方 案等； 讨论重点是最好和最