直线经理的四项修炼 经典

市场竞争
承包制、财务指标 不公平的 掠夺性的
任人为钱
掌经济权、争当干部 大干部不当，当 有实权的小干部
知识经济
平衡考核 战略目标的设定
任人为贤
责、权、利对等 前两者优 势的组合
直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有 效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善 舞。
2、直线经理的发展趋势
组织化
综合化
直线经理的发展趋势二：综合化
1.从单一业务型转为复合型 2.从“机械手”转为“变形金刚” 3.从步兵转为特种兵 难点： 转变的时间与成本较高，无法和现有的要求配套 谁可以成为我在转化中的“教练”
思考：直线经理的心声 我总是很忙，转化总需要一定的时间和精力投入，但老总好
像并不给我这样的时间和机会，我还是先满足老总让我做事的要求 吧。
营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责 任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而 且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门 要认真总结。” 工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部 门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀， 我们
的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务 经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的 成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来： “我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的 建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。 主要
是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”
A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了， 哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国 家建设部了！！”
员工管理中直线经理的角色:员工离职的原因分析与处理策略
员工 离职
外部薪酬 的诱惑
主管的管 理职责
公司支持
是长期的吗 员工的价值真的与其相符吗 薪酬是其唯一的择业标准吗 离职者离职之前的行为识别 发现第一个离职者的应对措施
情感沟通的技巧 与公司人力资源部门协商（储备） 宣导公司对于薪酬政策的调整计划
寻求一定范围内的激励政策
2.组织与计划—提高效率
• 资源配制，真正的计划编制 • 施加影响力，高效的团队构建
关于“计划”大家说道： 计划哪有变化快。 计划太虚了，还不如坐几件实实在在的工作。 我们老总朝令夕改，计划根本跟不上他的思路，我们现在是“以不变应万变 ” 关于“组织”大家说道： 公司大了，分工细了，但感觉30多个人的时候氛围比现在好多了。 搞什么组织设计，刚刚设计完了，外部情况一变，大家又开始乱了。
通过中级、高级 教育，十年寒窗 后进入社会，资 产为“小负数” 。
+
经历失败与挫 折，学会自我 管理，并运用 专业知识，学 会定位，期望 获认同与赏识
资 产
0 18 20 24 25 27 30
—
负
生涯曲线图
债
而立之年，清晰定位 ，获得重用并提升， 年富力强；但由于组 建家庭，获得再教育 等原因，住房、学习 成本上升，债务最重
直线经理的类别分析： 职责稳定
职责管理群
角色管理群
发挥空间小
▪ 主要以职位（职位说明书）进行管 理，职责活较为固定和量化
▪ 管理重点在于规范化，保证稳定的 个人绩效产出
▪ 基本技能、纪律性、熟练程度
▪ 职位族方式管理：层级说明书（应负 责任、素质特点、关键绩效指标）
事业渐进顶峰 ，财富获取速 度降低，咨询 与专家角色定 位，理财重于 冒险，培养新 人
回报减少，着 手退休并培养 新人，成为：
１顾问、专家
２讲授、传道
３编书、求学
寻求新的生活 ，规划二次人 生。富足并多 彩的后半生开 始
年龄
35
4 50 60 70 80 90
0
努力工作获取经验 与尊重，资产的快 速积累。职业提升 面临广博与精深， 并学会投资与理财 。重新择业难度加 大，竞争力下降。
哲人说： 人生最大的痛苦就是定位的错误 。
资本积累
市场竞争
知识经济
信息传递：上级：主动 、尽可能多的
下级：行动是最好的语言 效果：信息支持做事的结果
上级：质量 、精确、数据 上级：战略导向、广泛、精确 下级：计划、方法和行动 下级：方向原则、流程、支持 效果：信息支持目标结果 效果：信息支持流程、战略目标
三个特点：
组织确定
专业职能
下属管理
一个区别： 直线经理与职能管理人员的差异
直线经理的管理职能需要适应企业状态
外部机会
三岁婴幼儿 七岁儿童
企业发展阶段
十八岁成年
而立之年
资本积累
初级市场竞争
激烈市场竞争
知
识管理阶段
1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求
企业的发展阶段：
战 略： 管 理：
经 营：
资本积累 听话、做事
然趋势
直线经理的发展趋势三：职业化
1.忠于企业转为忠于职业 2.机会成本替代直接成本 3.归零心态与自我否定 难点：
心态的突破，从看重眼前利益转为看重长远， 理性对待“不公平”。生活与工作走向同质化，人
生 观与价值观高度统一。
线性职业生涯
西方与国际的成 年年龄，可惜国 内不支持，此时 资产为“零”。
一切
结果、态度决定
资源：有效的利用、挖掘 目标：下达目标并对结果
负责，保障团队的执行 力， “兵与将”
资源：高效的分配、战略性整合 目标：高处着眼、低处着手，决
策更多的发生在预测，结 果绝对承担，协调与教练
案例1、工程部经理的苦恼
该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总 资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平 米的土地储备。
组织结构 职位族
部门 职位
人
小组
组织结构
团队
团队
人 团队
团队
影响力：
影响力：
Βιβλιοθήκη Baidu
老总意志为转移，信任，敬业 各种资源的配置、挖掘
技能要求：自我管理、时间管 技能要求：目标管理、流
理、解决问题能力、吃亏能力 程管理、团队管理能力
影响力： 内外资源的整合、战略性配置 技能要求：战略管理、文化管 理、创新管理、咨询管理能力
资本积累
市场竞争
知识经济
计划的特点：
计划能力=抓机会的能力 资源有限、计划粗并模糊 流程简单、方向变化快
组织的特点：
任务 组织结构
部门 职位
人
影响力功能：
计划能力+ 执行能力=竞争力 计划能力=战略能力（纬度）
资源配置、强化计划（数据） 资源延伸、整合计划（平台）
流程复杂、协调难度大
流程模块化、信息化、变革化
直线经理的发展趋势一：组织化
1.从做事转为做管理 2.从“土豆”转为“土豆泥” 3.从个人绩效转为团队业绩 难点：
工作感觉不到“爽”
领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有 英雄和能人行为如何转移
工作流程化的改进速度
思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的 企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。
人际关系：
上级： 迎合、任劳任怨 下级：解决问题、能吃亏 同级：简单、互助、不分彼
此
决策者的角色：
上级：领悟、补漏、条理 下级：效率、公正、技能 同级：复杂、协作、分工
上级：价值观 、创新、 下级：给于空间、尊重、提升 同级：简单、矩阵式合作、相互
学习并提升
资源：有限的、不强调
目标：以老总为核心
结果：有限承担、过程重于
1.从观望者转为推动者 2.从参与转为导引 3.事后分析转为提前预测
经理如何对待 “愤怒的客户”
第2讲 现代直线经理人的四项修炼
1.角色与定位—决定思维 2.组织与计划—提高效率 3.决策与控制—产生信赖 4.沟通与授权—体现魅力
1.角色与定位—决定思维
信息传递的角色——由信息传递转为战略支持 人际关系的角色——由合作互助转为共同提升 决策者的角色——由资源掌控转为协调与教练
以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位
设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通 等管理实践活动。
1.企业不同阶段对于直线经理的不同要求
何谓直线经理： 由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应
管 理责任的部门或团队负责人。
1、从做事转为做管理 2、从“土豆”转为“土豆泥” 3、从个人绩效转为团队业绩
1、从单一业务型转为复合型
2、从“机器人”转为“变形金 刚”
3、从步兵转为特种兵
直线经理
职业化
变革化
1、忠于企业转为忠于职业
1、从观望者转为推动者
2、机会成本替代直接成本
2、从参与转为导引
3、归零心态与自我否定
3、事后分析转为提前预测
作为直线经理所需要具备的管理项目类别
战略类
战略制定 与执行
经营计划 制定与执行
预算管理
投资计划 流程设计 与投资管理 与实施流程
运营类 研发管理 采购管理 制造管理
物流管 理
营销管理
管 理 职 能 类
管 理 支 持 流 程
质量管理 财务管理 人力资源管理 信息技术管理 行政事务管理
综合管理的 能力是今后 直线经理能 力要求的必
直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅 要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。
由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任 心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求， 直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经 理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配， 才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。
人 事： 级 别：
流 程：
组织结构：
管人 权力、服从
无序
上下级
用人
开发人
平等
互动
（相互制约）（下级只有一个上级）
堆积
分工合作
（能者多干，收益不多）
（职）功能
扁平化
垂直管理 财务副总 销售副总 矩阵式、项目制
董事长：
劳工领袖
组织领袖
精神领袖
总经理：
打杂工
司机
教练
资本积累
利益分配： 大锅饭
干部作用： 任人为亲 人力流动的取向：掌权
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平 时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出 辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的 压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办 法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部 经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半 年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。
最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为
下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说， 我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了 一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫 声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”
直线经理们的会议
一次房地产公司的季度会议：
事业高原， 调整知识结 构并寻求创 新，资产稳 步增加，速 度放缓。
着眼于 心情与 健康， 财富不 再成为 考虑因 素。
100
为使晚 年幸福 ，必要 时将资 产抵押 ，“儿 孙自有 儿孙福
”
直线经理的发展趋势四：变革化
思考：
一般说来，包括直线经理的中层管理者是改革的“死 亡之区”，难以成为改革的力量。为什么？一是中层管理者是资源 的现有控制者、是现状的最大收益者，也是改革中的最大失利者； 二是中层管理者最了解现有组织的升迁之道，改革将破坏这条路径。 但变革是一定要发生的。
要素管理
生产要素
市场竞争 参与 建议 执行
品牌管理
系统管理个性化
产品经营
知识经济 职能战略 支撑 知识管理
资本经营
水电
销 售： 技 术： 财 务：
折旧 人员工资
坐销
推销
营销（类似ISO9000体系）
自有自然
引进改进
创新联合创新
记帐
监控
管理（理财）
权力大 预算的制定、审计、考核
资本积累
市场竞争
知识经济
直线经理的四项修炼 徐沁
第1讲 直线经理面临的市场环境与竞争压力
1.企业不同阶段对于经理的要求 2.直线经理的发展趋势
直线经理面临的市场环境、竞争压力
企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人， 上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的 资源 要整合，外部的关系要协调。
工程部经理想到了调换岗位。
问题：1.工程部经理的解释和想法合理吗? 2.如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3.上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？
两则故事：
三只老鼠
三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量， 一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉， 当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油 瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家 开会讨论为什么会失败。